4. Кен Уилбер проводит важное различие между стадиями сознания и состояниями сознания. Состояния эфемерны и преходящи, тогда как стадии — долговременные структуры, в которые люди постепенно врастают. Бодрствующее сознание, мечтание, сон, измененные состояния сознания (вызванные, например, медитацией, гипнозом, психодрамой или наркотиками), пиковые переживания мистического опыта — все это состояния (сам Уилбер пользуется такими терминами, как явные (gross), тонкие (subtle), каузальные (causal), наблюдательные (witnessing), не двойственные (non-dual)). Состояния и стадии иногда смешивают, потому что язык пиковых переживаний часто использует термины, описывающие высокие стадии развития сознания, но это два различных свойства сознания (квадранты, линии и типы третьего, четвертого и пятого свойств в интегральной модели Уилбера).

Допустим, кто-то находится в состоянии пикового мистического переживания, тогда как действует на основании Конформистской Янтарной стадии развития. Это пиковое состояние не продвинет личность вперед в обход Оранжевого, Зеленого, Бирюзового и последующих этапов развития сразу на вершину эволюционной лестницы. Человек по-прежнему будет действовать на основании Янтарной стадии развития, что станет совершенно очевидно, когда он вернется в состояние бодрствующего сознания. Уилбер и Комбс обнаружили свидетельства, что любое состояние можно пережить на любой стадии развития сознания. Например, на любой стадии развития люди могут заниматься медитацией и входить в измененные состояния сознания. Начиная с Бирюзовой стадии наблюдается устойчивый интерес к регулярной практике переживаний необычных состояний сознания с целью приобщиться к всему доступному спектру человеческого опыта.

5. David Rooke and William R. Torbert, Organizational Transformation as a Function of the CEO’s Developmental Stage, Organization Development Journal, April 2005.

6. Clare W. Graves, The Never Ending Quest (Santa Barbara: ECLET Publishing, 2005), 371.

Глава 2.2. Самоуправление (организационные структуры)

1. Jos de Blok and Aart Pool, Buurtzorg: menselijkheid boven bureaucratie (Den Haag: Boom Lemma Uitgevers, 2010), 20.

2. Jos de Blok and Aart Pool, Buurtzorg: menselijkheid boven bureaucratie (Den Haag: Boom Lemma Uitgevers, 2010), 20.

3. Jos de Blok and Aart Pool, Buurtzorg: menselijkheid boven bureaucratie (Den Haag: Boom Lemma Uitgevers, 2010), 21.

4. Де Блок написал памятку, в которой объяснялось, как организации по уходу за больными могут перейти к структуре, где медсестры и медбратья работают автономными командами. Он считал, что число директорских должностей должно сократиться с 13 до 3, причем его собственная должность не входила в число обязательных. Неудивительно, что документ был не слишком хорошо принят руководством.

5. Метод разработали и преподают Бен Вентинг и Астрид Вермеер из Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken, Грусбек, Нидерланды.

6. Annemarie van Dalen, Uit de schaduw van het zorgsysteem: Hoe Buurtzorg Nederland zorg organiseert (Den Haag: Boom Lemma, 2010), 66.

7. Annemarie van Dalen, Uit de schaduw van het zorgsysteem: Hoe Buurtzorg Nederland zorg organiseert (Den Haag: Boom Lemma, 2010), 73.

8. Производительность определяется на основании числа часов, за которые выставляется счет (иными словами, часов, проведенных с пациентами на основании предписания врача), деленных на общее число часов, записанных в контракте медсестер и медбратьев команды. Команды подсчитывают свою производительность сами, обычно раз в месяц.

9. Историю назначения Зобриса на должность стоит рассказать. Она напоминает киносценарий. FAVI принадлежали Максу Руссо, колоритному персонажу, владельцу нескольких промышленных компаний. В конце 1970-х — начале 1990-х гг. Зобрис работал на Руссо в одном из филиалов его компании. Он периодически общался с металлургическим департаментом FAVI, поэтому кое-что знал о фабрике. Однажды Руссо вызвал Зобриса к себе в офис. Там он положил ему на ладонь золотой доллар и прибавил к этому: «Я не суеверный, но тебе потребуется удача». Не вдаваясь в дальнейшие объяснения, Руссо встал и пригласил Зобриса проследовать за ним на улицу, где уже ждал вертолет. Зная Руссо, Зобрис не стал задавать вопросов, что все это значит. Через час они прибыли в FAVI, где Руссо попросил остановить все станки и созвать сотрудников к вертолету. Когда все прибыли, он указал на CEO и сказал: «Доминик просил об отставке». Затем он указал на Зобриса: «Вот его преемник». После чего сел в вертолет и улетел, оставив повышенного в звании ошеломленного Зобриса обдумывать свое внезапное назначение.

10. Некоторые организации выбирают иной путь. Они продолжают вести расчеты в долларах, но обучают всех рабочих свободно владеть терминами бухгалтерского учета. В обоих случаях намерение одно и то же: убедиться, что каждый понимает, что происходит, и может принимать участие в принятии финансовых решений и сделках.

11. Jean-Francois Zobrist, La belle histoire de FAVI: L’entreprise qui croit que l’Homme est bon, Tome 1, Nos belles histoires (Paris: Humanisme & Organisations, 2008), 93.

12. Linda Hill and Jennifer Suesse, Sun Hydraulics: Leading in Tough Times (A), case study (Cambridge: Harvard Business Publishing, 2003).

13. В обычное время Sun Hydraulics имеет валовую прибыль в размере 32–39% и чистую прибыль в размере 13–18%.

14. Dennis Bakke, Joy at Work: A Revolutionary Approach to Fun on the Job (Seattle: PVG, 2005), 47–48.

15. Dennis Bakke, Joy at Work: A Revolutionary Approach to Fun on the Job (Seattle: PVG, 2005), 19–20.