13. Этот процесс стал знаменит благодаря Semco, бразильской фирме-производителю, когда книга, описывающая внутренние процессы этой организации стала бестселлером (Maverick, Ricardo Semler). Процесс использует вот уже несколько десятков лет У. Л. Гор в Gore-Tex. Процесс также широко распространен в технических старта­пах Кремниевой долины и не только. Английская тренинговая компания Happy ввела этот процесс хитро: у сотрудников есть два менеджера. Один отвечает за содержательные рабочие вопросы (определение направления развития, принятие решений) и назначается сверху, другой, отвечающий за управление (коучинг, ободрение, поддержка), избирается сотрудниками (см. подробнее The Happy Manifesto, Henry Stewart).

14. Первое значительное исследование вопроса относится к 1992 г., когда профессоры Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер и Джеймс Хескетт включили этот материал в книгу «Корпоративная культура и производительность» (Corporate Culture and Performance). Они установили, что компании с мощной корпоративной культурой, с наделенными полномочиями сотрудниками и руководителями опередили другие компании по росту выручки (в четыре раза), курса акций (в восемь раз) и чистой прибыли (в более чем 700 раз) в течение 11 лет, рассматриваемых в исследовании.

Недавние исследования, которые провели Раджендра Сисодиа, Джагдиш Шет, Дэвид Вольф, а затем изложили в книге «Фирмы, несущие любовь. Компании мирового класса. Как им удается завоевывать сердца людей» (Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose), главном на сегодняшний день описании Зеленой организационной модели, приходят к тем же выводам. В «фирмах, несущих любовь», исследованных авторами, совокупный доход для акционеров составляет 1,025% за 10 лет, предшествующих исследованию, по сравнению с 122% для индекса S&P 500. С методологической точки зрения эти результаты надо принимать в расчет с долей скептицизма. Налицо ошибка отбора, так как для исследования брали в качестве образцов только компании выдающиеся, которые предположительно должны были превзойти результаты аналогичных компаний. Индекс S&P 500 в качестве ориентира не был привязан к отрасли промышленности, в которой работает компания, ее размерам или иным критериям. Кроме того, не были должным образом отфильтрованы все остальные критерии, не относящиеся к модели организации, которые могли бы объяснить столь выдающиеся результаты, например патенты, инновационные бизнес-модели, оборачиваемость активов. Последняя книга Раджа Сисодиа, написанная совместно с Джоном Маки, содержит целую главу со ссылками на сходные исследования, к которым может обратиться заинтересованный читатель.

Любое исследование, претендующее доказать превосходство одной организационной модели над другой, обречено стать объектом методологических дискуссий (а на принципиальном уровне можно усомниться в выборе прибыли акционеров или роста компании в качестве основного показателя для оценки успеха, как поступают в большинстве исследований). Однако любой, кто побывал в таких организациях, как Southwest Airlines или сеть магазинов The Container Store, возвращается убежденным: компании, где сотрудников наделяют полномочиями и принимают всерьез всеобщие ценности, в среднем превосходят аналогичные предприятия с более традиционными установками.

15. Стэнфордское бизнес-исследование компании DaVita 2006 г. — захватывающая книга и хороший источник информации для читателей, желающих более подробно изучить принципы и внутренние процессы Зеленых организаций.

Глава 1.2. О стадиях развития

1. Было установлено, что приобщение людей к эволюционной теории, к понятию о стадиях развития сознания помогает совершить скачок на новую ступень. Исследования также показывают, что этому помогают и различные виды погружения в себя, например медитация.

2. Что знакомо нам по миру политики: авторитарные правители, действующие на основании Красной или Янтарной парадигмы, часто чувствуют необходимость придерживаться на словах (Оранжевой и Зеленой) идеи демократии, не используя при этом ее принципы и процессы. Когда демократия ограничивает их власть, они реагируют на это способами, соответствующими их уровню развития (остаться у власти путем угроз и насилия), а не действуют путями, к которым призывает демократия (уступить власть и поздравить победителя).

Глава 1.3. Эволюционная Бирюзовая стадия

1. Этой стадии соответствуют «Интегральная» (Integral) Гебсера (Gebser); «Интегрированная» (Integrated) Левинджер (Loevinger); «Конструктивно-сознательная» (Construct-Aware) Кук-Гройтер (Cook-Greuter); «Интер-индивидуальная» (Inter-individual) Кигана (Kegan); «Стратег» (Strategist) и «Алхимик» (Alchemist) Торберта (Torbert); «Спиральная динамика: Желтая» (AN, Spiral Dynamics’ Yellow) Грейвза (Graves); «Самоактуализация» (Self-actualization) Маслоу (Maslow); «Аутентичная» (Authentic) Уэйда (Wade) и др. Часто ее называют просто интегральная.

2. Если упростить до предела, то люди, которые видят мир иначе, для Красных — слабаки, слабостью которых надо воспользоваться; для Янтарных — еретики, которых надо вернуть на путь истинный; для Оранжевых — дураки, которые не знают, как играть в игру успеха и победы; для Зеленых — нетерпимые, которые не желают дать право голоса каждому.

3. Parker Palmer, Let Your Life Speak: Listening for the Voice of Vocation (San Francisco: Jossey-Bass, 2000), 5.