Самая точная карикатура на микроменеджера – узкое горлышко бутылки с нарисованной на нем рожицей. Именно микроменеджер создает в организации «узкие места», сквозь которые всем остальным приходится мучительно пробираться на пути к решению поставленных задач.

Представьте себе 10-полосную скоростную автомагистраль, которая вдруг сужается до одной единственной полосы, и в этом самом месте установлена будка со шлагбаумом для оплаты проезда. Образуется очередь из машин – все ждут, пока расплатится первый водитель. Потом движение возобновляется, но через секунду опять прерывается, так как пришла очередь расплачиваться следующему водителю. Конечно, требуется время, чтобы машины, пройдя через «препятствие», смогли набрать прежнюю скорость. Микроменеджер – это та самая будка, только не для оплаты, а для выдачи разрешений и «одобрений».

На многих трассах во избежание пробок уже введена электронная система оплаты. Она позволяет оплачивать проезд, не останавливаясь. Специальные устройства, установленные в тех же будках, считывают информацию с карточки, заранее оплаченной водителем и прикрепленной к лобовому стеклу машины. Водителю не приходится тормозить и останавливаться, ничто не нарушает ход движения. Микроменеджерам здесь есть, чему поучиться.

Среди участников исследования 56 % менеджеров и 63 % рядовых работников отметили, что им приходилось неоднократно обращаться к начальнику за одобрением своих шагов или действий в ходе выполняемой работы. С аналогичными требованиями со стороны других сотрудников, членов одной команды или равных по положению коллег сталкивались лишь 25 % менеджеров и 23 % рядовых работников. Однако не стоит успокаиваться, поскольку коллеги тоже способны создавать пробки.

В представлении микроменеджера «наделить полномочиями» означает взвалить на человека ответственность, не наделив его при этом необходимой властью. Микроменеджер осуществляет полный контроль, требуя от других, чтобы они согласовывали с ним все свои решения, изменения, весь процесс работы. Шагу нельзя ступить без его благословения! Эта полная зависимость от начальственного «одобрения» – одна из главных причин стрессов на работе в наши дни. Микроменеджер – Мастер стресса и перенапряжения.

Идеальная картина мира в воображении микроменеджера – вся власть принадлежит ему, а вся ответственность лежит на его подчиненных. Он усиленно старается создать свой личный рай на земле, превращая в ад жизнь окружающих.

Вам наверняка приходилось слышать от микроменеджера следующее.

Вы за это отвечаете, но прежде чем что-то предпринять, посоветуйтесь со мной.

Вы за это отвечаете, но не делайте ничего без моего одобрения.

Вы за это отвечаете, но прежде чем начать что-то делать, согласуйте со мной все свои решения.

Наконец, мы подошли к главной теме нашей книги. Микроменеджеру кажется, что окружающие глупее и примитивнее его, поэтому он не доверяет их опыту и мнению. Осознанно или нет, но микроменеджеры способны испортить вам жизнь, нанести большой моральный ущерб, подорвать вашу веру в себя и свою значимость. Микроменеджеры не поощряют самостоятельность в людях, поэтому часто окружают себя свитой из послушных дилетантов – если в людях видеть ни на что не способных бездарей, то они и вести себя будут соответствующе.

Характерный для современного бизнеса высокий темп работы уже не дает возможности микроменеджеру постоянно отрывать сотрудников от дела только лишь затем, чтобы получить от него очередное одобрение. Каждый раз, когда человеку приходится прерывать работу, теряется время и падает продуктивность. Минуты складываются в часы. Конечно, иногда согласование действий с руководством бывает необходимо. Но повышает ли это качество работы? На этот вопрос можно ответить, лишь проведя соответствующее исследование. Нужны ли «одобрения» для того, чтобы убедиться в качестве работы и соответствии стандартам, или для того, чтобы микроменеджер мог держать людей и рабочий процесс под своим контролем? Оберегаем ли мы организацию или же все-таки самих себя, когда запрещаем людям самостоятельно принимать решения?

В современном бизнесе от скорости принятия решений и мгновенной реакции на изменившиеся обстоятельства зависит возможность получения конкурентного преимущества. В условиях, когда сотрудникам необходимо постоянно тратить время на согласование своих действий с начальством и получение его одобрения по каждому поводу, такая возможность становится нереальной.

Требуя от подчиненных заручиться их согласием, прежде чем будет предпринято какое-то действие, микроменеджеры взваливают на себя непосильную ношу. Они всегда должны быть на месте, на связи, потому что без них весь процесс мгновенно блокируется. Когда такой руководитель уходит в отпуск или заболевает, для компании наступают тяжелые времена. Это как палка о двух концах: с одной стороны, хорошо, что начальника нет – он не мешает людям работать, с другой – некому одобрить следующий шаг, поэтому двигаться вперед невозможно.

Если эффективность работы сотрудника оценивалась бы по тому, насколько успешно продолжает работать компания в отсутствие микроменеджера, тот нужен был бы в последнюю очередь.

Вэнс принял предложение стать директором по управлению персоналом завода, производящего медицинское оборудование. На заводе работало около 3000 рабочих, входящих в профсоюз, и порядка 600 менеджеров и административных работников. Предшественник Вэнса на этой должности оказался, по мнению руководства, слишком мягким и неспособным совладать с профсоюзом. Перед новым директором была поставлена задача выяснить, насколько последовательно проводится на предприятии политика руководства, в частности, соблюдается ли коллективный договор между администрацией и профсоюзом. Вэнсу предстояло ликвидировать все нарушения и стать гарантом соблюдения правил. Другими словами, он должен был навести порядок.