Первое, что сделал Вэнс, – обязал менеджеров консультироваться с ним во всех случаях, когда к работникам применяются дисциплинарные меры. Если кого-либо надо было наказать за прогулы, опоздания, нарушение техники безопасности или любую другую провинность, сначала это требовалось согласовать лично с Вэнсом. Пытаясь предотвратить нарушения правил, он резко ужесточил контроль над действиями супервизоров и менеджеров. Практически каждое их решение должно было быть одобрено им.

Эта ситуация вызвала огромное недовольство со стороны руководителей всех уровней, которым теперь приходилось тратить массу времени на многочислен ные согласования с Вэнсом. Лидеры профсоюза также были недовольны. Вэнс принимал решения, выслушивая только одну из заинтересованных сторон. Мнение профсоюза он игнорировал.

Завод работал круглосуточно, так что Вэнсу звонили и днем, и ночью. Телефон не умолкал ни на минуту, приводя всех домашних в бешенство. Важные деловые встречи приходилось прерывать, чтобы Вэнс мог ответить на телефонные звонки. Нередко на другом конце провода решения Вэнса ждали собравшиеся вместе работник, его супервизор, вышестоящий менеджер и представитель профсоюза.

Вместо того чтобы предоставить менеджерам возможность самим решать спорные ситуации, предварительно объяснив им принцип принятия решений, Вэнс сосредоточил всю власть в своих руках. Ему одному были известны критерии принятия решений, он был единственным, кто мог их принимать. Часто его решения оказывались непоследовательными и зависели от настроения.

Поведение Вэнса привело к осложнениям на предприятии. У профсоюза возникли претензии к руководству компании по поводу несоблюдения положений коллективного договора. Причем эти претензии могли иметь и юридические последствия.

Конфликтные ситуации на предприятии должны были решаться по следующей схеме.

– ШАГ 1. Сразу после поступления жалобы представитель профсоюза и супервизор, вовлеченный в конфликт, должны были немедленно сделать все возможное для урегулирования ситуации. (А политика Вэнса не позволяла этого, все решалось только с его участием).

– ШАГ 2. Если конфликт не удалось разрешить на первом этапе, в дело обязаны вмешаться профсоюзный руководитель и менеджер следующего уровня. Они должны рассмотреть жалобу и найти решение в течение пяти рабочих дней.

– ШАГ 3. Если это не удалось сделать, то уже высшее профсоюзное начальство (президент или вице-президент) и представитель руководства компании должны встретиться с директором по управлению персоналом для выработки «беспристрастного решения». Причем директор по управлению персоналом должен выступать как незаинтересованная сторона, его задача – «навести мосты» между профсоюзом и руководством компании. Ему поручается вынести решение и найти выход из конфликтной ситуации.

Директор по управлению персоналом (Вэнс), который, как предполагалось, должен выступать в качестве третейского судьи, на самом деле был тем человеком, от которого зависело разрешение конфликта на первом этапе. Получалось, что Вэнс должен был пересматривать решения, которые были приняты с его же собственного одобрения. Стоит ли говорить, что он не шел против самого себя, и профсоюзу редко удавалось выиграть дело, дойдя до тетьего этапа.

Это напоминает ситуацию, когда вы приходите в суд, чтобы доказать несправедливость решения полицейского, оштрафовавшего вас за превышение скорости, и обнаруживаете, что судья и полицейский, который вас остановил, – одно и то же лицо.

– ШАГ 4. Если решение директора по управлению персоналом неприемлемо для одной из сторон, то и профсоюз, и компания могут воспользоваться правом обратиться в арбитражный суд. Это очень дорогостоящая процедура, так как требует уже привлечения адвокатов.

В нашем случае обе стороны выразили желание не доводить дело до арбитража и сэкономить деньги и время.

Когда вице-президент по управлению персоналом узнала о неэффективной и неразумной политике Вэнса, она сделала все необходимое, чтобы в компании была разработана и введена в действие политика, дающая полное право супервизорам и менеджерам самостоятельно разрешать возникающие конфликты и отвечать на жалобы в установленном порядке. Были проведены специальные тренинги по корпоративной политике и условиям действующего коллективного договора с тем, чтобы при вынесении дисциплинарных решений менеджеры руководствовались одними и теми же четко установленными правилами.

Многие микроменеджеры и не подозревают, что, замыкая на себе все решения подчиненных, они становятся удобной мишенью для обвинений. Микроменеджер сам превращает себя в козла отпущения, на которого спихивают все неудачи.

Велико искушение оправдать свою несостоятельность тем, что, в конечном счете, все зависит только от начальника и происходит с его одобрения.

Я не виноват, это решение от меня не зависело.

Я не мог двигаться вперед, потому что она не давала «добро».

Я не мог ничего предпринять, потому что его не было на месте.

Что я мог сделать? Это выходило за рамки моих полномочий.

Люди, лишенные права принимать самостоятельные решения, сделают все от них зависящее, чтобы свалить ответственность за неудачу на того, кто имеет такое право. Это обстоятельство может иметь разрушительные последствия для карьеры микроменеджера.