Сейбел: Скорее всего, руководить доверят тому, кто хорошо с этим справляется. Как вы приобрели подобные навыки?

Аллен: Ну, меня отправили на курсы менеджмента. В то время, когда меня впервые назначали руководителем, обычно делалось так. Но, думаю, все началось еще когда я росла на ферме. Я была старшей из шести детей — пятеро младших были погодки, и мне, конечно, приходилось помогать родителям. Возможно, это естественная для меня роль, в каком-то смысле.

Сейбел: Одна из трудностей в техническом менеджменте, которым вы занимались, — уравновесить стремление самому направлять работу сотрудников и их желание думать самостоятельно.

Аллен: Как мне представляется, в рамках работы над проектом Stretch я получила ряд суровых уроков. Помню, однажды ко мне подошли несколько сотрудников проекта и сказали, что мы должны использовать списки и хеш-функции. Мы знали о списках, но хеширование было в новинку. И двое колллег говорят мне, что хотят использовать хеширование для таблицы символов. Я ответила: «Нет, мы не можем. Мы не знаем, как с этим работать». Бла-бла-бла. В следующий понедельник я прихожу и вижу — они сделали это. Они снесли систему целиком и сделали ее заново, добавив туда хеширование. Это сработало, система начала работать намного быстрее. Это был важный урок для меня. Я должна быть более открытой для совершенно новых идей.

Сейбел: То есть иногда — может быть, даже часто — подчиненные знают, о чем говорят, и не следует слишком уж вмешиваться в их работу, потому что вы можете зарубить на корню хорошую идею. Сложнее представляется ситуация, в которой вы действительно правы, а идея подчиненного в самом деле не без изъяна, но вы все равно не хотите на него давить.

Аллен: Да, бывало и так. Нередко приходил сотрудник, обладавший знаниями в определенной сфере, с желанием применить эти знания в работе над текущей частью проекта. Но поскольку он работал в проекте недавно, то не знал его специфику. И обычно это происходило незадолго до дедлайна.

С серьезной проблемой такого рода я столкнулась, выполняя какой-то проект по договору субподряда. У меня была группа специалистов, прекрасно справлявшихся с созданием оптимизатора на основе нашей же работы, которую мы проделали для ПЛ/1 — громоздкого, очень прихотливого языка. Но кто-то из работников субподрядчика, недавно открыв для себя объектно-ориентированное программирование, решил применить его здесь по полной. Я не смогла ему помешать, даже несмотря на то, что отвечала за контракт, и проект был загублен. Грубо говоря, проблема была в том, что в ПЛ/1 множество указателей, и каждый указатель постоянно отслеживался; а чтобы отслеживать значение, то есть находить значение по указателю, требовалось 11 инструкций.

Сейбел: То есть в уже сгенерированном коде.

Аллен: В сгенерированном коде и в самом компиляторе, поскольку все это запускало и сам компилятор. Каждый раз, сделав шаг, нужно было убедиться, что все в порядке. Проверить, перепроверить и снова перепроверить. Так делается и сегодня. Некоторые уроки мы так и не выучили. И мне кажется, что я не очень правильно поступила в той ситуации: нужно было указать на издержки, связанные с применением там объектно-ориентированной технологии. Все работало ужасно медленно, поэтому проект был закрыт.

Сейбел: Какие продукты для IBM, в разработке которых вы принимали участие, имели сроки сдачи, в которые надо было уложиться?

Аллен: Безусловно, здесь нужно упомянуть проект Stretch. Кроме того, я участвовала в разработке продукта еще 2-3 раза, с еженедельными ревизиями кода незадолго до сдачи проекта. Я с большим уважением отношусь к этим процессам, считаю их очень важными для конечного результата и для команды, работающей над проектом. Хотя это может быть очень утомительным — каждую пятницу садиться читать код, слушая объяснения, почему сделано так-то и так-то, и находить ошибки других.

Сейбел: Это утомительно, но стоит того?

Аллен: Безусловно, стоит. Во время работы над проектом PTRAN, ближе к завершению, мы включали фрагменты кода в другие продукты, полдня уходило на объяснение ошибок в нашем коде, их коде, неважно, — и так каждую неделю, около 10 месяцев. Полпятницы уходило на это.

Сейбел: Работая в подобных условиях, вы ощущали, что у вас есть процесс, позволяющий достаточно точно рассчитать время, необходимое для создания определенного объема ПО?

Аллен: Сотрудники отдела разработки продукции, конечно, ощущали. Все отслеживалось, и я уверена, что до сих пор все так и есть. В том числе было статистическое отслеживание качества кода. В смысле, сколько ошибок было найдено на этой неделе. Мне нравилась рабочая атмосфера в лаборатории разработки продукции — там, где все воплощалось.

Сейбел: На что вы обращали внимание, нанимая сотрудников?

Аллен: У меня было множество связей в университетах. В Нью-Йоркском университете был прекрасный факультет, где программистов учили писать компиляторы; эти ребята действительно хорошо писали компиляторы.