Зачастую сессию проводит внешний модератор [59] , который направляет дискуссию в конструктивное русло, помогает участникам договориться и достичь запланированных результатов. В последние годы это одна из самых распространенных задач, которые я решаю в своей работе.

Получается, например, следующее [60] .

В 2015 году наша компания ABC входит в тройку лидеров по обороту и прибыли среди московских компаний, проектирующих офисные помещения класса «А». Оборот стабильно превышает M рублей в год. Прибыль – N% или более. Нашими клиентами являются такие компании как X, Y и Z. Мы работаем в собственном красивом просторном офисе в пределах Третьего транспортного кольца г. Москвы, созданном по нашему проекту. Численность сотрудников превысила 100 человек.

Хорошо, на уровне техники все понятно: собрались, написали. А по сути: куда развивать свой бизнес? Ответы вы можете найти в 3 источниках:

1. Цели собственника

2. Потребности рынка

3. Уже существующие активы вашего бизнеса.

В п. 1.1 «Компания глазами владельца» мы уже обсуждали, как важно собственнику бизнеса сформулировать свои личные цели и вытекающие из них цели бизнеса.

Проще всего посмотреть, какие задачи клиентов вам удается решать лучше всего. Затем – сравнить себя с конкурентами. Понять, где вы лучше, где хуже, и действовать исходя из этого. Мы уже обсуждали это в п. 1.4 «Ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества» .

Также вы можете посмотреть, что предлагают ваши конкуренты, и сделать что-то свое – анлогичное или лучшее, чем у них. Только будьте внимательны к авторским правам – чтобы не получить потом судебные иски, долгие разбирательства и огромные штрафы.

Вообще полезно регулярно смотреть, что делают конкуренты [61] . Какие-то их находки перенимать себе, и при этом не вторять их ошибок: они уже собрали грабли, которые вы теперь можете спокойно обойти.

Более глубокий подход – понять потребности клиентов и предложить то, что им действительно нужно [62] .

Например, у людей есть потребность перемещаться в пространстве за небольшие деньги. Так возникли лоукостеры [63] – авиакомпании, которые возят пассажиров по низким ценам. Это становится возможным благодаря минимальному сервису: вылет в неудобное время, в стоимость не включено питание и т. д. Впрочем, многое можно легко купить за отдельную плату: получается этакий конструктор, из которого клиент сам собирает нужную конфигурацию услуги.

В России пока такая компания только одна – SkyExpress. Иногда сопоставимые тарифы бывают у S7. Благодаря им теперь человек среднего достатка может слетать на выходные покататься на горных лыжах или повидать своих близких. И это только начало: в Европе и в Штатах цены у лоукостеров еще ниже.

В России слишком часто идут по первому пути и куда как реже – по второму. Слышать клиента у нас пока немодно [64] . Наверное, еще слаба конкуренция.

Еще сложнее – создать у клиентов новые потребности. До того как компания Sony создала плеер Walkman, у людей не было явной потребности слушать музыку в дороге, а сейчас миллиарды жителей Земли «живут» в наушниках.

Третий путь – самый перспективный. Вы не вступаете в борьбу за кусок пирога, а создаете принципиально новый рынок и «снимаете с него сливки» [65] .

Если бизнес работает не первый день, то у него уже есть:

• ключевые компетенции, ноу-хау, технологии;

• бренд, репутация, восприятие клиентами, торговые марки;

• материальные активы;

• обученные, опытные сотрудники и т. д.

Понятно, что проще всего продолжать те направления, которыми вы уже занимаетесь. Однако здесь все зависит от целей и амбиций собственника [66] .