Стратегию «наступления на лидера» должны выбирать две компании, занимающие соответственно второе и третье места на рынке. Такая стратегия заключается в выявлении слабых сторон лидера (например, сервиса, сроков эксплуатации продукции, условий обслуживания клиентов и т. п.) и организации «атаки» именно на эти слабые стороны.

«Фланговая атака», по мнению Э. Райса и Д. Траута, является самой инновационной стратегией. Такая стратегия – удел трех компаний, отстающих от «наступающих на лидера». Успех фланговой атаки часто зависит от способности компании создать и развивать новую товарную категорию, новые подходы к ценообразованию и т. п. Причем одним из важнейших принципов такой «атаки» авторы называют ее внезапность.

Остальным компаниям (94 %) приходится довольствоваться «партизанской стратегией», которая заключается в поиске, захвате и защите «своего» маленького сегмента рынка. К организационным принципам партизанской стратегии авторы относят небольшие размеры фирмы, простую организационную структуру с преобладанием неформальных отношений и быстрое принятие решений.

«Стратегический квадрат» как способ обоснования стратегии поведения фирмы на рынке очень хорошо иллюстрирует, во-первых, комплексность (системность) каждой стратегии, во-вторых, ее зависимость от сложившейся рыночной ситуации.

Таким образом, сущность понятия «стратегическое управление организацией» можно определить как управление, подчиненное единой концепции, направленное на достижение стратегических целей и предполагающее ситуационный характер принятия и реализации управленческих решений.

Стратегическое управление деятельностью организации предполагает наличие сформулированной стратегии, направленной на достижение стратегических целей, и построенного на ее основе процесса принятия и воплощения в жизнь комплекса особых управленческих решений – стратегических решений.

Процесс постановки, разработки, принятия, реализации и контроля реализации стратегических решений составляет основу стратегического управления организацией. По способу разработки стратегические решения практически всегда оказываются инновационными, с неопределенным множеством альтернатив. Они направлены на перспективные цели, имеют долгосрочные последствия и поэтому, как правило, необратимы.

К особенностям реализации стратегических решений можно отнести то, что в большинстве случаев она требует создания формализованной системы стратегического управления и осуществления организационных изменений, связанных с преодолением сопротивления со стороны сотрудников.

Важная особенность стратегических решений состоит в том, что для их принятия менеджменту необходимо получить результаты сложного, комплексного исследования – сопоставления возможностей организации с состоянием внешней среды. Такое исследование часто называют стратегическим анализом. Именно масштабность и ответственность данного этапа разработки стратегических решений и формирует особый «статус» стратегического управления.

Говоря о важности и сложности стратегического анализа нельзя забывать о ситуативности стратегии, а значит, и стратегического управления как процесса. Свойство ситуативности указывает на то, что менеджмент фирмы зачастую не может ограничиться проведением только одной фазы стратегического анализа: в новых ситуациях приходится проводить дополнительные исследования, цели и методы которых будут зависеть от специфики сложившихся условий.

Стратегическое соответствие возможностей, целей и ресурсов. Основной вывод, который менеджмент организации должен сделать в результате стратегического анализа, заключается в определении степени взаимного соответствия трех факторов:

1) возможностей, которые рынок предоставляет фирме;

2) целей, которые ставит перед собой организация;

3) ресурсов, которыми она обладает (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Стратегическое соответствие возможностей, целей и ресурсов:

А – оптимальные условия реализации стратегии; В – дефицит ресурсов организации; С – ограниченные возможности функционирования организации на рынке; D – отсутствие системы управления по целям (проблема менеджмента)

Очевидно, что оптимальным для реализации стратегии можно признать только полное соответствие всех трех факторов (сектор «А» на рис. 2.3). В этом случае организация видит и осознает возможности, которые в данный момент сложились для нее на рынке (например, высокий спрос на продукцию фирмы и отсутствие в данном регионе сильных конкурентов). Организация обеспечена ресурсами (или имеет возможность их оперативного приобретения), позволяющими увеличить объемы производства и продаж продукции в данном регионе (например, рыночная репутация фирмы позволяет ей обратиться к финансовым партнерам за выгодным кредитом; производственное оборудование допускает увеличение объемов выпуска; поставщики готовы увеличить объемы поставок сырья и т. п.). Менеджмент организации не только осознает рыночные возможности и имеет информацию о наличии ресурсов, но также готов ставить новые масштабные цели, осознавая риски и выгоды от их реализации.