Идея подкреплялась стратегическим решением получать новый доход не за счет поиска финансирования («мы не станем выпрашивать деньги»), а за счет действительного зарабатывания денег. Уорик не пошел по пути создания фонда, из которого поступал бы процентный доход, вместе с ежегодным пусканием шляпы по кругу среди выпускников и упрашиванием спонсоров. Это было слишком сложно в английской обстановке того времени. Как заметил позднее участвовавший во всем этом секретарь университета Майкл Шатток, «нам нужно было найти пути финансирования из других источников; мы не понимали, почему люди или компании должны были просто давать нам деньги, и потому мы решили их заработать» [Ibid., р. 4]. Вариант с платой за обучение студентов был исключен из-за национальной политики, основанной на старой идее субсидирования затрат на обучение студентов. Вместо этого Уорик обратился к схеме заработка, в рамках которой различные части университета, старые и новые, могли сами на постоянной основе платить за себя и получать ежегодные излишки, которые можно было бы использовать всем университетом. Главной идеей стала «политика заработанного дохода». Перед институтом встала проблема осуществления политики для создания значительного дохода. Если бы правительство пошло на дальнейшее сокращения финансирования или отказалось от его увеличения в будущем, этот дополнительный доход приобрел бы решающее значение. Сбор средств должен был проводиться ежегодно; он должен был быть систематизированным и управляемым; для этого, несомненно, потребовалось бы финансирование новых подразделений, что сопряжено с определенным риском; и нужно было бы, чтобы многие, если не все, отделения поступали подобным образом. Короче говоря, нужно было, чтобы элементы, выделенные в нашем анализе, развивались на протяжении долгого времени в тесном взаимодействии друг с другом.

Идея заработанного дохода обрела организационную опору, развиваясь рука об руку с созданием и ростом в Уорике многочисленных единиц, которые составляли расширенную периферию развития. Прежде всего своей необычной природой и вкладом в заработанный доход выделялась Производственная группа Уорика (ПГУ), созданная в 1980 году и бессменно руководимая харизматичным профессором Кумаром Бхаттачарийя в составе технического отделения университета, – группа, занимавшаяся исключительно научными исследованиями и опытно-конструкторскими разработками (НИОКР) в тесном сотрудничестве с крупными промышленными предприятиями. Бхаттачарийя начинал в промышленности и своих сотрудников набрал в основном извне. Он считал задачей группы работу с «компаниями, преимущественно в машиностроительном секторе, в целях подготовки людей и развития технологии для процесса изменений». Группа работала не только над изменениями в продуктах и технологических операциях, но и над изменением тех, кто должен был «руководить изменениями» и «понимать технологию и деловую среду», то есть она занималась производственно-ориентированными исследованиями и подготовкой руководителей, знакомых с инженерным делом (в отличие от школ бизнеса, обучающих в основном управлению, акцент здесь делался на понимании «продукции» и производственных процессов) [University of Warwick, 1994Б]. Будучи необычайно одаренным, если не гениальным инженером, Бхаттачарийя в 1980-х сделал немало изобретений и решил множество производственных проблем, что побудило крупные фирмы обратиться к нему для проведения соответствующих НИОКР и участия в программах обучения, предлагаемых группой. Более 300 фирм поддерживало связи с группой, включая таких тяжеловесов, как Rolls Royce и Rover в автомобильной промышленности и British Aerospace в авиапроизводстве: «Не занимаясь пустыми разглагольствованиями о партнерстве на бумаге, ПГУ представляет собой НИОКР-клуб с ограниченным кругом членов» [The Economist, 1995, Nov. 11, р. 72].

В сочетании с необычайно амбициозной идеей распространения «лучших международных наработок», особенно для британской промышленности, и с компаниями, выстроившимися в очередь для участия в совместной работе с группой, экспансия оказалась просто грандиозной. Зарубежными площадками для работы группы («сопутствующая деятельность») были Гонконг, Бангкок, Куала-Лумпур, Калькутта, Нанкин и Йоханнесбург; сотрудники из Уорика, приезжавшие на три-четыре недели, вместе с местными преподавателями читали учебные курсы. Многие иностранные студенты записывались на программы группы в Уорике, что позволяло университету получать дополнительный доход, взимая плату за их обучение. Деятельность группы стала настолько обширной, что потребовалось проведение специальных конференций для определения направлений роста каждые несколько лет. Были построены новые здания Центра передовых технологий и Международного производственного центра. Последний был открыт в 1994 году и еще больше расширен в 1996 году. К 1995 году ПГУ с более чем 200 преподавателями-исследователями имела ежегодно более 100 докторантов, более 1000 соискателей магистерской степени, а также более 3000 сотрудников компаний, имеющих дипломы, и участников других программ «послеопытного» обучения, причем прохождение одного курса здесь приравнивалось к половине магистерской подготовки [University of Warwick, 1995d].

В 1995 году в журнале была опубликована большая статья, посвященная Бхаттачарийе, в которой он был очень точно назван «профессором разработки продукции». В ней также было отмечено осознание им значимости налаживания тесных связей между университетом и промышленностью еще до того, как это стало модной идеей; это было тем более важно в стране, которая недостаточно ценила инженеров и склонна была вести производство по старинке. Особенно неожиданно в середине 1990-х прозвучало заявление, что «крупнейший в Европе центр научно-технической последипломной подготовки должен находиться в британском университете» [The Economist, 1995, Nov. 11, р. 72]. Независимо от того, была производственная группа крупнейшей или нет, она обладала огромным влиянием. Имея в качестве партнеров коммерческие компании, группа работает как промежуточная единица, которую можно считать частично самостоятельным образованием, находящимся на полпути между университетом и бизнесом и выступающим в роли связующего звена между ними. Но поскольку она формально располагается в традиционном техническом отделении университета, мы можем также считать ее частью академических структур, установившей связи с внешним миром в исключительно предпринимательском ключе. В этом поразительном случае периферия и академический оплот представляют собой интерактивные, тесно взаимосвязанные элементы.

Школа бизнеса в Уорике точно так же проводит и сочетает программы развития с центральными структурами. Созданная в 1967 году, всего два года спустя после открытия кампуса, школа выросла во многом благодаря многообразию программ МВА и подготовки руководителей, предлагая их британской (как в очной, так и в заочной форме) и зарубежной аудитории. Как отмечалось в середине 1990-х, рост привел к тому, что «в настоящее время [почти 2000 менеджеров] проходят обучение по уорикской программе МВА либо в течение года в режиме полного дня, либо в течение нескольких лет в режиме неполного дня (вечернее обучение, дистанционное обучение или модульное обучение)» [University of Warwick, 1995b, p. 96]. Исследовательские интересы школы тоже заметно расширились: помимо пяти «учебных групп», в школе имелось восемь или более исследовательских подразделений, которые занимались изучением, к примеру, развития малых и средних предприятий, реформы здравоохранения и совершенствования местных органов власти [University of Warwick, 1993b]. Научная репутация школы, в составе которой выделялись такие признанные исследователи бизнеса и организационного поведения, как Эндрю Петтигрю и Дэвид Стори, была весьма высокой: она имела самые лучшие рейтинги по стране в области исследований и считалась одной из лучших школ бизнеса в Великобритании. К середине 1990-х в ней работало более 130 преподавателей и исследователей и свыше 3000 человек проходили обучение «в режиме полного дня, неполного дня и дистанционного обучения по программам преддипломного, последипломного и послеопытного образования» [University of Warwick, 1994а]. Она присваивала более 400 степеней МВА в год; в ней числилась 160 докторантов из 25 различных стран. Школа самостоятельно финансирует большую часть своей работы: ее иностранные студенты, обучающиеся в Уорике, обеспечивают значительные поступления в бюджет университета за счет платы за обучение.

Конференц-центры – третий важный пункт в периферии развития Уорика. Они тесно связаны с работой производственной группы и школы бизнеса, причем настолько, что все три ведущих центра университета приобрели известность как «центры подготовки руководящих кадров». Уорикская производственная группа вовсю использует непрерывно растущий Арден-хауз; школа бизнеса работает в Арден-хауз и Скармен-хауз. Открывая двери для посетителей и конференций всех отделений и предлагая служебные помещения и учебное оборудование для некоторых фирм со стороны, эти здания год за годом получают национальные премии как лучшие конференц-центры. Они предлагают лучшие услуги, а цены позволяют не только покрывать затраты, но и вносить свой вклад в общий котел зарабатываемого дохода. Национальный комитет вице-канцлеров и канцлеров университетов проводит встречи в Скармене, и здание производит большое впечатление на его членов, вызывая у них зависть. Даже американским университетам, обычно искушенным в таких вопросах, здесь есть чему поучиться: нигде в огромной сети из нескольких сотен больших и малых американских университетов не найти подобного комплекса конференц-центров.

Принимая во внимание выдающиеся успехи производственной группы и школы бизнеса в этом направлении, иностранные студенты, то есть те, кто не являются гражданами ЕС или Великобритании, служат важным каналом связи с внешним миром. Многие учатся вместе со студентами очной формы обучения в зарубежных центрах, а некоторые приезжают в «материнский» университет для прохождения кратких курсов. Иностранные студенты служат важным источником дохода для университета и широко разносят славу о нем, в особенности среди быстроразвивающихся стран Азии. «Интернационализация», любимое клише университетов, обретает здесь вполне конкретное значение.

Кроме того, здесь имеется еще крупный Уорикский научный парк – успешное предприятие, начало которому было положено в 1984 году (во время второй волны британских научных парков после Кембриджа и Хериота-Уатта). Он воплощает предприимчивость в самом своем лидерстве и стиле работы. Будучи результатом совместных усилий университета, города и графства и располагаясь по соседству с кампусом, парк работает независимо и имеет собственное руководство. Его успешному развитию во многом способствовал Банк Barclays, который принял участие в акционерном капитале ключевой инкубационной единицы или венчурного центра, вместо того чтобы просто выдать ссуду с процентами. Barclays хотел наладить отношения с университетом, чтобы тот помог банку выйти на компании, работающие в области высоких технологий. Парк, сосредоточивший свое внимание на высокотехнологичных компаниях, постепенно расширялся как за счет старт-апов, которые получали здесь консультации и место для работы, так и за счет исследовательских отделов фирм, которые хотели присутствовать в парке и Уорике. К середине 1990-х на участке площадью 42 акра находилось около 65 компаний с 1300 работниками. Среди арендаторов есть и крупные фирмы, вроде Computervision и Sun Microsystems. Многие компании, расположенные в парке, поддерживают рабочие отношения с производственной группой, занимаясь разработкой продуктов или подготовкой сотрудников (либо и тем, и другим вместе) [University of Warwick, 1995е].