В 1995 году директор парка Дэвид Роу и остальное руководство сосредоточились на поиске новых возможностей и связей. Они подчеркивали важность пересмотра стратегии после десяти лет развития для того, чтобы парк уверенно вошел в XXI век. Намечались создание парков-спутников в соседнем регионе, более плотная работа над установлением связей между потенциальными инвесторами и небольшими фирмами, работающими в области новых технологий, более широкая программа привлечения студентов в компании, делающие в своей работе ставку на науку, и проекты сотрудничества, финансируемые Европейским союзом, с институтами во Франции, Бельгии и Германии. Парк привлек к себе общенациональное внимание: в конце 1994 года лондонская «Times» посвятила целый разворот «его выдающимся успехам», назвав его «смелым экспериментом Уорика по созданию тепличной среды для выращивания компаний, работающих в области высоких технологий». «Имидж и репутация» парка побуждали новые фирмы вливаться в его «сбалансированную популяцию компаний» [Times, 1994, р. 22–23].

Научный парк вместе с производственной группой, школой бизнеса и некоторыми другими подразделениями университета (например, отделом промышленного развития, не рассмотренным здесь) обеспечили Уорику комплексный и отлаженный канал взаимодействия университета и бизнеса. В исследовании, проведенном в 1993 году немецкой консалтинговой компанией для французского ведомства, занимающегося региональным развитием, сравнивались каналы взаимодействия, созданные в шести образцовых институтах шести европейских стран. По совету представителей бизнеса были рассмотрены такие известные институты, как Федеральный институт технологий в Швейцарии, Технический университет Карлсруэ в Германии и Технический университет Компьена во Франции. Уорик был единственным исследовательским университетом, выделенным представителями бизнеса за свои исследования; все остальные были чисто техническими учебными заведениями. Уорику первому «удалось установить и поддерживать отношения с бизнесом, причем гораздо эффективнее других проанализированных университетов»; таким образом, он служил «ярким примером того, как университет должен взаимодействовать с бизнесом к взаимной выгоде обеих сторон». В исследовании отмечалась роль структур управления университета: что касается выделенного нами усиленного направляющего ядра, то в Уорике эта «централизованная стратегия» предполагала участие центрального руководства во всех важных решениях [University of Warwick, 1993а]. Периферия университета, обеспечивающая поддержание связей с бизнесом, отвечает самым высоким международным требованиям.

Но периферия не ограничивается только такими связями. В центре кампуса находится культурный комплекс с рядом театров, залов и галерей для проведения мероприятий в области искусства (драма, музыка, танец, фильм, изобразительные искусства), которые привлекают свыше 250 000 посетителей в год. Прекрасно продуманное отделение дальнейшего образования предлагает широкий спектр курсов для взрослых; в середине 1990-х годов на этом отделении, работающем на кампусе и за его пределами, обучалось свыше 8000 студентов и проводилось немало исследований. Университет последовательно стремился открывать на кампусе внешние службы, например банки, парикмахерские, книжные магазины, информационное агентство. Все эти службы являются независимыми и служат еще одной статьей доходов. Может, Уорик и был окружен одними только «зелеными лужайками» во время своего основания, однако он старательно работал над тем, чтобы быть полезным «обществу», а также иметь тесные связи с бизнесом.

Немалую помощь в налаживании и поддержании внешних связей оказывало усиленное административное ядро, которое, возможно, было самым важным каналом преобразования Уорика. В балансе между контролем центра и автономией отделений это ядро тяготело скорее к центру. Как мы увидим в последующих главах, четыре других института, рассмотренных в этом исследовании, – Твенте, Стратклайд, Чалмерс и Йоэнсуу – придавали особое значение децентрализации финансовых средств и администрации в пользу факультетов или отделений, которые были базовыми единицами. Идея децентрализации была главным лозунгом реформы в Европе в конце 1980-х – 1990-х годах и сопровождалась стремлением избавиться от опеки государства и создать больше возможностей на местном уровне для участия специалистов в принятии решений в условиях постоянного роста знаний. Но Уорик выступил против этого, заявив, что при всей необходимости сильных отделений (да, они у нас есть, и мы будем их поддерживать) все же нужно иметь сильный центр, который будет отстаивать общие интересы института и обеспечит эффективное руководство.

Поэтому университет не создал между центром и отделением такой сильной формы организации, как факультет: в 1995 году, несмотря на увеличение размеров и сложности, деканов факультетов так и не появилось. Институт гордится «плоской структурой» центра и отделений. Отделения остаются «кирпичиками» университета. Важную роль играют их кафедры, взаимодействующие напрямую с вице-канцлером и такими высокопоставленными администраторами, как секретарь университета и руководитель финансовой службы. Они выходят не на единственный верховный комитет – структуру, которую мы увидим позднее в других университетах, а на ряд взаимосвязанных центральных комитетов, имеющих частично пересекающийся состав членов и включающих немногочисленных высших администраторов и профессоров, избранных коллегами. Эта сеть взаимосвязанных центральных комитетов стала основой самоуправления Уорика.

В течение первых 15 лет существования института (до 1980 года) вице-канцлер Джек Баттеруорт в силу особенностей личности и своего положения вице-канцлера – основателя нередко действовал довольно авторитарно. Но, как мы видели в самом начале, он не стал разрабатывать общий проект, а вместо этого занялся привлечением блестящих ученых, предоставив им свободу действий в создании различных отделений. Отделения вскоре окрепли, тогда как центр по-прежнему оставался слабым. Оглядываясь назад, можно сказать, что важным шагом, способствовавшим формированию нового центрального ядра, был ответ Баттеруорта и Майкла Шаттока, секретаря университета, на вызов, брошенный Тэтчер. Они превратили идеи зарабатывания дохода в «политику заработанного дохода», проведением которой стала заниматься группа заработанного дохода, официально основанная в 1984–1985 годах. В этой группе, возглавляемой секретарем университета, были сосредоточены все дискреционные средства. Она стала инструментом предпринимательской деятельности, направленной на получение дополнительного дохода, основным местом для ежегодной напряженной работы по поиску и разработке новых источников дохода.

После открытия в 1980-х годах новых источников в следующем десятилетии группа сделала самоокупаемыми и почти во всех случаях даже приносящими доход более 50 подразделений университета. Группа собирает излишки доходов, получаемых производственной группой, школой бизнеса и конференц-центрами. Ожидается «прибыль» от книжного магазина и парикмахерской. Для управления различными подразделениями нанимаются профессиональные менеджеры, которые, как и в частном бизнесе, могут быть уволены, если не справятся с поставленными задачами. Заместитель руководителя финансового отдела каждые 90 дней проводит тщательную проверку портфеля группы.

Заседания группы заработанного дохода четко отражают коллегиальность университетской администрации. В них принимают участие секретарь и его заместитель, ученый секретарь, руководитель финансового отдела и его заместитель, казначей университета (человек со стороны), а также несколько влиятельных представителей профессорско-преподавательского состава, которые служат помощниками вице-канцлера и избираются на два года (но не более трех раз). На этих заседаниях внимательно изучаются отчеты о выполнении поставленных задач. Сюда могут быть вызваны руководители, отвечающие за различные правления работы; достижения удостоиваются похвалы, если имеются недостатки, обсуждаются их причины и меры по их исправлению. Некоторым отчетам, например о доходах, полученных от проживания студентов, еще только предстоит стать безубыточными. Но все остальные уже должны свидетельствовать о заработанном доходе.