Заработанные деньги в сочетании с доходом от более стандартного ежегодного государственного финансирования поступают к комитетам, занимающимся общим бюджетным надзором и внутренним распределением. Как и в других британских университетах, комитеты служат ответвлениями двух общеуниверситетских органов – управляющего совета и ученого совета. Старшие администраторы присутствуют на собраниях всех комитетов, отвечающих за принятие решений и призванных «развивать бизнес». Ключевую роль играет комитет по совместной стратегии управляющего совета и ученого совета, созданный в середине 1980-х годов, который, объединяя финансовое, учебно-научное и хозяйственное планирование, занимается разработкой макростратегии. В его состав входят председатель совета, казначей, председатель хозяйственного (под)комитета – опытные руководители, давно работающие в Уорике. Примечательно, что Уорик с 1984 года не получал от национального правительства средств на строительство зданий и потому был вынужден «собирать» их самостоятельно за счет «частного финансирования». Таким образом, взаимосвязь между текущими и капитальными средствами в университете стала еще более тесной, а затем – в комитете по совместной стратегии – к ним прибавились «учебные и научные вопросы». В 1988 году комитет стал центром пятилетнего планирования («финансового», а не «учебно-научного»), в котором сначала обсуждался объем доступных средств, а затем принимались непростые решения о том, что в научных и учебных делах необходимо развивать, а что оставить.

Не менее важную роль играет комитет ученого совета, который выделяет средства отделениям и следит за распределением должностей профессоров и преподавателей. Освободившиеся должности возвращаются комитету для нового назначения или упразднения. Руководители отделений должны отстаивать своих сотрудников перед этой «уполномочивающей» центральной группой, которая играет роль микроакадемического стратегического органа. Во главе комитета стоит представитель профессорско-преподавательского состава, избранный помощником вице-канцлера. Из числа преподавателей избираются три представителя трех основных предметных областей: точных и естественных наук, общественных наук и гуманитарных наук. Еще три преподавателя, представляющие эти общие области, входят в комитет на правах избранных руководителей соответствующих предметных советов. В этот и другие ключевые центральные комитеты включены профессора, возглавляющие советы преподавателей, а не деканы. Система основывается на постепенной ротации профессоров, желающих работать на таких ответственных центральных должностях и доносить традиционные взгляды преподавателей до центральных кругов, которые иначе могут находиться под влиянием, как считают преподаватели, управленческого мировоззрения администраторов. Благодаря неформальным и формальным контактам комитеты связывают преподавателей с администрацией.

При помощи этих центральных комитетов, в которых работают высокопоставленные администраторы, некоторые члены совета, не связанные с университетом, а также преподаватели, Уорику удалось создать коллегиальное управление без значительной децентрализации на уровне факультетов и отделений. Привлечение преподавателей открывает возможность для принятия непростых решений относительно поддержки новых инициатив и пересмотра традиционного распределения ресурсов. Тем самым административное ядро включает академический оплот. При данной структуре университет может быть предпринимательским, не имея «генерального директора», хотя в этом случае вице-канцлер неизбежно должен выполнять функции предпринимателя. Второй вице-канцлер Уорика Кларк Брандин (1985–1992) указанных функций уже не выполнял – вместо него работала комитетская система. Третий вице-канцлер, исполняющий свои обязанности с 1993 года, сэр Брайен Фоллет полагает, что его избрали не потому, что он был предпринимателем или стремился получить эту должность. Обладая немалыми научными познаниями в химии и биологии и опытом работы в национальных советах по науке и финансирующих органах, он считал своей главной целью развитие наук в Уорике. Короче говоря, способность к управлению институционализировалась в комитетской структуре, которая включала членов совета, избранных представителей профессорско-преподавательского состава и старших администраторов.

Сильные стороны коллегиального управления Уорика проявились в середине 1990-х годов в полной реструктуризации педагогического факультета, который был образован в результате слияния в конце 1970-х с местным педагогическим колледжем. Положение факультета педагогики с его пятью отделениями заметно осложнилось из-за непоследовательных действий правительства на стороне предложения (supply side) на рынке труда для учителей. Полагаться в этой области на правительство стало особенно рискованным, и постепенно факультет был значительно сокращен. В 1995 году университет закрыл отделения и ликвидировал факультет, и мог с полным правом утверждать, что все это делалось с согласия преподавателей: они проголосовали за ликвидацию факультета и воссоздание его в виде педагогического института в составе факультета общественных наук. Решением стала возможность раннего выхода на пенсию. Реорганизация – это тоже способ «держать марку».

Одобренный и проводимый под руководством системы центральных комитетов, уорикский подход к зарабатыванию доходов подкреплялся способностью к «изъятию излишков и перекрестному субсидированию». Эта способность позволяла оказывать поддержку отделениям (и соответствующим специальностям), которые сами не в состоянии были найти средства, и финансировать совершенно новые предприятия. Как объяснял секретарь Уорика на конференции 1994 года европейским ректорам [Shattock, 1994а, р. 4]:

Отделения, которые постоянно лишались таким образом части заработанного дохода, конечно, не всегда были этому особенно рады. В данном случае центр должен обладать влиянием и легитимностью, чтобы утверждать «общепризнанное», потому что именно так университет создается как единое целое.

Уорикская структура проверяет пределы механизмов централизованного принятия решений в университете, который постепенно становится все более крупным и сложным. Внутреннее исследование «вызовов, с которыми сталкивается Уорик», проведенное Эндрю Петтигрю и Ивэном Ферли в конце 1995 года, касалось отношения профессорско-преподавательского состава к централизации/децентрализации и месту принятия решений, касающихся новых инициатив [Pettigrew, Ferlie, 1996]. Некоторые преподаватели критиковали существующую систему: «есть опасность старения и чрезмерной бюрократизации Уорика», «система финансового менеджмента в Уорике архаична. Она чрезмерно централизована. Мне бы хотелось видеть масштабную операционную деволюцию к отделениям и стратегический отход от Центра»; «нужна большая децентрализация. Центр не может заботиться обо всей этой “тысяче цветов” – в конечном счете внимание уделяется только крупным»; «в университете нет четких механизмов принятия решений. Вопрос переходит из комитета в комитет, и в конце концов решения принимаются в ваше отсутствие»; «нет ясности в вопросах ответственности» [Ibid., р. 24–26].

Другие по-прежнему восхищаются университетом: «Уорик – прекрасное место для работы, потому что здесь можно спокойно делать свое дело»; «университет по-настоящему превосходен… У нас были трудности, но я не могу винить в них университет. На самом деле эти трудности даже стимулировали»; «…В Уорике меня больше всего привлекала доступность центра. В нем не было никаких следов бюрократии и иерархии, факультетов и школ и руководителей того и сего… Это было для меня зеленым светом»; «…В сравнении с другими университетами этот гораздо лучше относится к новым и инновационным областям» [Ibid., р. 15].

В середине 1990-х старшие администраторы и преподаватели, наиболее преданные развитому направляющему ядру Уорика, могли гордиться его очевидной ролью в успехе института. Они могли констатировать, что структура управления и принятия решений не была испорчена и потому не нуждалась в радикальном исправлении. Структура приобрела легитимность, подорвать которую было очень непросто. Но рост размеров и операционной сложности создавал все более серьезную угрозу перегрузки, особенно в таких крупных подразделениях, как школа бизнеса и отделение инженерного дела. Поэтому сохранялась возможность децентрализации на уровне школ или отделения в сочетании с избирательным стратегическим управлением из центра.