Многие российские менеджеры считают, что их главные конкуренты – другие отечественные компании. Может быть, пока доля рынка у зарубежных компаний невелика, но в ближайшие годы для большинства российских компаний главной угрозой станут именно крупные иностранные компании, обладающие колоссальными ресурсами и опытом. По мере исчерпания девальвационного эффекта их давление на российских производителей будет возрастать.

Во многих отраслях активное присутствие зарубежных конкурентов – уже реальность. Например, в табачной отрасли сохраняют независимость от иностранных табачных холдингов только "Донской табак", "Нево-табак" и "Балканская звезда". На кондитерском рынке вовсю хозяйничают Nestle и Cadbury. Именно с транснациональными компаниями борется за свою долю рынка большинство российских компаний.

Впрочем, есть ещё одна угроза, которую недооценивают отечественные компании: "китайцы" с их дешёвой продукцией, которая по качеству порой не уступает российской.

Слагаемые борьбы

Затрагивая проблему выбора географического рынка, конкурентоспособного продукта и ниши, которую намерена занять компания, мы вплотную подходим к формулированию продуктово-рыночной стратегии предприятия. Это правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой, в конечном счёте сводящиеся к решению четырёх принципиальных вопросов: "Что продавать?", "Кому продавать?", "Где продавать?" и "Как продавать?". При разработке продуктово-рыночной стратегии и сравнении компании с компанией-конкурентом можно следовать схеме.

Что продавать?

Прежде всего необходимо оценить конкурентоспособность собственной продукции: какие товары обладают лучшими потребительскими свойствами по сравнению с конкурентами или при минимальных издержках могут быть "подняты" до их уровня.

Чешская компания Skoda Holding a.s. в 1999 году находилась в предбанкротном состоянии. Анализ показал, что по большинству бизнесов отставание от основных конкурентов на мировом рынке (General Electric, Siemens и т. д.) настолько сильное, что даже посредством крупных инвестиций их не догнать. Новая команда менеджеров приняла решение сократить количество бизнесов компании с 44 до 24, а в дальнейшем вообще до десяти. Благодаря предпринятой концентрации ресурсов Skoda смогла более динамично развивать оставшиеся бизнесы, инвестируя в сервис и инжиниринг, что в комплексе с изготовлением самого оборудования имеет существенный вес для потенциальных заказчиков.

Российским менеджерам тоже стоит критически оценивать конкурентоспособность своей продукции и смелее отказываться от неперспективных бизнесов.

Какое количество товаров продвигать на рынок – один продукт или же использовать многопродуктовый подход – зависит от степени насыщенности отдельных сегментов рынка. Так, в США насчитывается 1 млн. товарных позиций потребительской номенклатуры. В среднем супермаркете представлено около 40 тыс. товарных позиций. (При этом среднестатистическая американская семья удовлетворяет свои потребности с помощью 150 товарных позиций.) России до подобного разнообразия ещё далеко. В такой ситуации выведение новых марок – это стремление "застолбить" место на постоянно расширяющемся рынке. Например, компания "Вимм-Биль-Данн" (ВБД) начала продвигать новый общероссийский брэнд "Весёлый молочник", хотя по своему позиционированию он похож на другие брэнды ВБД – "Милая Мила" и "Домик в деревне". Такой же стратегии придерживается, например, и петербургская "Троя-Ультра", выпускающая соки и владеющая марками "Троя Золотая", "Долька" и "Соковичок", которая планирует создание нового брэнда. Но проблема в том, что затраты по раскрутке новой марки большие, а уже представленные на рынке марки этой петербургской компании не очень известны потребителю.

Кому продавать?

Кто твой целевой покупатель – широкий круг людей или корпоративных клиентов или определенная (возможно, весьма узкая) группа? В зависимости от того, что компания умеет делать лучше конкурентов, она выбирает одну из базовых стратегий – "лидерство по издержкам", "дифференциация" и "сфокусированная дифференциация".

Если есть возможность производить дешевле конкурентов, скорее всего, будет избрана стратегия "лидерство по издержкам". Это продажа однородной продукции (например, пива или сигарет) широкому кругу покупателей. Выигрыш в конкурентной борьбе достигается минимизацией издержек, что позволяет держать низкие цены. Так действует, например, пивоваренная компания "Балтика". Продукция "Балтики" ориентирована на максимально широкий круг покупателей (лишь пиво "Парнас", позиционируемое как напиток класса Premium, выделено в отдельную торговую марку). Имея самую современную в России производственную базу, "Балтика" активно инвестирует в предприятия, которые позволят снизить себестоимость продукции (например, в собственное предприятие по производству солода). Показательно, что инвестиции в создание брэнда "Балтика" в 2000 году были в несколько раз меньшими, чем инвестиции в производство. Все это свидетельствует, что "Балтика" выбрала стратегию лидерства по издержкам.

Если производитель инвестировал средства в создание уникальной марки или нескольких марок, выбирается стратегия "дифференциации" – создание для каждой группы покупателей отдельного типа продукции или отдельного брэнда (компания "Вена" – пиво Tuborg Gold Label и "Невское").

Позиционирование в одном сегменте рынка позволяет компании получать наибольшую норму прибыли за счёт уникальности продукта, то есть применить стратегию "сфокусированной, или нишевой дифференциации". Под маркой Guinness выпускается только один сорт тёмного пива – Guinness Draught в розлив и Guinness Extra Stout в бутылках и банках. На достаточно узком сегменте рынка любителей очень тёмного пива ежедневно продаётся 10 млн кружек (почти 5 млн литров) Guinness. Стратегия сфокусированной дифференциации хороша тем, что в большинстве случаев для её реализации требуется меньше инвестиционных затрат, чем для прочих.

Российские несырьевые компании, выходя на международные рынки, работают там в очень узких нишах, порой находя их случайно. Широко известна история с фотоаппаратом "ЛОМО-Компакт", все права на продажу которого приобрела группа австрийских подростков, создавших клуб фотографов-"ЛОМОграфов". Ежегодный объем продаж этих фотоаппаратов составляет около 10 тыс. штук. Другая ниша сбыта – приборы ночного видения для велосипедистов – была найдена с подачи итальянских коллег, а домашние телескопы – американской сбытовой компанией LOMO-America. Ирбитский мотоциклетный завод, чей основные рынки сбыта – США, Германия и Италия, сконцентрировался на нише мотоциклов "ретро": тяжёлый мотоцикл "Урал" – точная копия мотоцикла BMW, выпускавшегося в 1950-е годы.

Среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, нишевая стратегия пока не получила особого распространения. Пока они стремятся охватить всю продуктовую линейку и занять максимальное количество сегментов рынка. Появление российских узкоспециализированных компаний вроде Guinness или Perrier, – дело будущего, когда конкуренция ужесточится, а рынок разделится на более узкие сегменты.

Выбор целевых сегментов – это вопрос ресурсов и грамотной оценки собственной стратегической позиции. У тех отечественных производителей, кто конкурирует в основном с российскими же компаниями, пока есть ресурсы для развития широкой гаммы продуктов. При выборе же сфокусированной стратегии ёмкости внутреннего рынка, как правило, не хватает. Расширить объем продаж можно путём выхода на внешний рынок, однако это резко увеличивает издержки на продвижение товара.