• Я подсчитал. Получилось около $ 500 000. Эта сумма позволит прибрести жилье, купить бизнес, который будет приносить стабильный доход.

• В настоящее время есть такая сумма в наличии?

• Нет.

• А когда возможно заработать эту сумму?

Новая пауза.

• Если продать оборудование, товар, который есть в наличии, складские помещения, то…

Сейчас паузу держал я. Пауза создает обоюдное напряжение, и появляется желание сказать что-либо. Если вы выдержали строго дозированную по времени паузу, и она оказалась к месту (отслеживается у клиента по невербальным реакциям), то это очень хороший способ дать возможность партнеру сконцентрировать внимание и найти решение. Предпочтение первых фраз чаще всего отдается клиенту.

Через минуту он твердым голосом сказал.

• Думаю, что я смогу сделать это в течение трех месяцев.

• Изучить язык?

• Нет. Собрать необходимую сумму денег.

• А как же английский язык?

• Изучу его там. Находясь в Канаде, я просто вынужден буду изучать его интенсивно.

Через 8 месяцев знакомые мне сообщили, что мой подопечный уже перебрался в Канаду.

Вопросы, заданные по определенному алгоритму, структурируют мышление и способствуют нахождению наилучшего, а иногда гениального решения. Метод КМ предназначен именно для этого. На консультацию ушло не более 30 минут. Заданного ключевого вопроса: "При каких условиях ты уедешь в Канаду, не зная английского языка?», – оказалось достаточно, чтобы клиент нашел решение. За два-три месяца он продал свой бизнес, квартиру и уехал. Безусловно, я мог посоветовать ему переехать и осваивать язык на месте. Но это было чужое решение. К своему решению люди относятся с большим вниманием, чем к чужим советам.

Обращаясь за советом, вы рассчитываете получить ответ на свой сложный для вас вопрос или решаемую проблему. При этом полагаетесь на чужой опыт и знания. Получаемые знания и чужой опыт обогащают нас, делают более сильными, уверенными, особенно в ситуациях, когда у вас нет личного опыта в решении подобного рода задач. Но далеко не всегда предлагаемый вариант ответа (чужого опыта) может подойти к вашей ситуации. Мне не раз приходилось видеть в организациях, как очень внушительные материалы очередного бизнес-консультирования просто пылятся на полках и не реализуются месяцами и годами. Задавая вопрос руководителям предприятий, получивших эти рекомендации, почему они так долго не внедряют данные им рекомендации, я получал разные ответы, которые можно объединить в один: "Это нам не подходит". А если и внедрялись предложения, то они по ходу дела корректировались, подгонялись под собственный опыт, часто изменялись до неузнаваемости.

Френсис Бэкон-старший как-то сказал: "Благоразумный вопрос есть одна половина от мудрости". В своей практике много раз наблюдал, как на один и тот же вопрос, но заданный разными способами, клиент отвечал разными эмоциональными реакциями и, соответственно, давал разный ответ. А если вопрос попадал в «точку», был актуальным для человека, то он заставлял его погрузиться в состояние размышления и стимулировал к поиску какого-то нового для него решения. Вопросы, в отличие от советов, стимулируют наше мышление, побуждают к новому восприятию реальности. В зависимости от заданного вопроса вы можете вызвать у партнера раздражение или сопротивление; дать вам формальный ответ или побудить к сотрудничеству. Поскольку вопросов существует много, постараемся разобраться в них.

Мощь этих вопросов состоит в том, что они позволяют вам действовать за рамками ваших ограничений. В 1992 г. во время работы с командой мэрии г. Октябрьского (Башкирия) мне рассказали реальную историю. Постараюсь воспроизвести ее во всех деталях. "У одной женщины был непутевый муж. Он не умел пилить, строгать, чинить что-либо, готовить, и к тому же выпивал. Она решила изменить ситуацию и в компании друзей периодически громко всем говорила, что ее муж умеет пилить, строгать, чинить и отказываться от алкоголя. Когда он слышал это, а слышал он всегда, ибо говорила она при нем и исключительно для него, то возмущался и кричал: "Ты что врешь? Ничего я не умею!". А она, знай, свое – он у меня готовит, гладит, гвозди забивает и отказывается от алкоголя. Муж начинал снова возмущаться и кричать. Так прошло два года. Через два года он умел готовить, строгать, пилить, чинить электроприборы и отказывался от алкоголя". И это благодаря настойчивости и "ты можешь!".

Как часто мы слышим "я этого не могу", "это сделать невозможно", "так никогда не получится"? Наше мышление устроено так, что если вы убедили себя в том, что сделать этого не можете, то, значит, и не сделаете. Вопросы: "Что, если…?", "Как будто…?", – помогают изменить этот стереотип. Простой эксперимент. Когда вам в очередной раз скажут: "я не смогу", спросите: "а если бы смог?", "что, если это возможно?", или "допустим, это возможно?". Как минимум, вы увидите удивленное лицо. Как максимум, на вопросы возможностей отвечающий начинает структурировать дальнейший процесс предпринимаемых им действий, и, возможно, выполнит то, что ранее казалось недостижимым. Снимается стереотип, расширяются возможности, и, что удивительно, то, что ранее казалось преградой, зачастую перестает быть таковой. И это не голословные утверждения, а многочисленные факты из практики более 40000 сессий индивидуальной работы, не считая тренингов. Я наблюдал, как люди достигали, казалось бы, невозможного для них. За один год приобретали или получали квартиры, о которых мечтали долгие годы, впервые отправлялись в заграничное турне, заключали крупный договор, который накануне проваливался. В общем, совершали множество, как им казалось, невероятных для них дел.

Для одних было достаточно устранить ограничения, другим необходимо было помочь найти решение и разработать стратегию достижения результата, а с третьими – поработать над их способностями к достижению поставленной цели. Мне приходилось видеть много умных людей, знающих, что делать для своего блага, но не делающих это. Казалось бы, чего проще: знаешь, что делать – делай. Отсутствие способностей (умений, навыков) превращают желания в несбыточные мечты.

Вернемся к вопросам возможностей. В постановке вопросов есть маленькие, но значимые секреты. Сравните два вопроса: "Что произошло бы, если бы преграды не существовали?" и вопрос "Что произойдет, если преграды уже не существует?". На первый взгляд вопросы схожие. Конечный результат может быть разным. В первом варианте вы делаете предположение, а во втором – утверждение. В первом варианте – процесс возможен, а во втором – это завершенный процесс. Если человек не очень уверенный, то начинать нужно с предположения, но заканчивать лучше утверждениями, причем так, чтобы это было незаметно для вашего партнера. Для этого незаметно выделите голосом ту часть информации, которую считаете необходимой. В приведенных примерах она выделена жирным шрифтом.