15. Собеседник: — Кого ты нам подсунул, Михалыч? Не ожидал от тебя такой подставы!

Вы: — Вероятно, после того, что я сейчас скажу, вы подумаете, что я вконец обнаглел! Но по-моему, эта ситуация – прекрасная возможность пересмотреть систему найма персонала, и в первую очередь алгоритм собеседования. Может быть, обсудим это?

16. Собеседник: — Кого ты нам подсунул, Михалыч? Не ожидал от тебя такой подставы!

Вы: — Иван Павлович, честно говоря, я растерялся, и не знаю, что вам ответить. Помогите мне лучше понять ситуацию. На ваш взгляд, в чём суть проблемы?

17. Собеседник: — Кого ты нам подсунул, Михалыч? Не ожидал от тебя такой подставы!

Вы: — Я вижу, что вы мной недовольны. Возможно, у вас есть ко мне вопросы, которые мы пока ещё не обсудили? Может быть, обсудим их сейчас?

Добавлю к этому, что ваш собеседник (и в этой ситуации, и в любой другой) может оказаться весьма несдержанным. Особенно если он с детства приучен решать все вопросы с позиции агрессии. Мой совет: разговаривая с таким человеком, смягчаем речевую формулу как можно сильнее, обкладываем словесным пухом, чтобы всё звучало максимально уважительно и корректно. Я стараюсь делать это в приведённых примерах, а у вас могут быть свои способы. Используйте их – не ради податливости, а ради сохранения за собой контроля ситуации.

Руководитель проекта, стремясь выполнить свою задачу в кратчайшие сроки, неоднократно обращался в одно из подразделений компании за дополнительными ресурсами. Проект был на контроле у генерального директора. Начальник подразделения, понимая важность, всегда помогал руководителю проекта, но при очередном обращении отказался выдать требуемое, объяснив, что ресурсы исчерпаны. Руководитель проекта с гневом ответил:

– Как это исчерпаны? Придётся найти!

Видимо, проект действительно важен, если его патронирует сам генеральный директор. И это является позиционным преимуществом руководителя проекта, его рычагом давления на начальника подразделения. Поэтому и звучит в его голосе такая требовательность – он знает своё преимущество и пользуется им.

Видимо, отношения между этими двумя вообще далеки от взаимного уважения и симпатии. Однако надёжность системы определяется связью её элементов. Если между коллегами разлад, то система может рухнуть. Вот потому налаживание и поддержание добрых отношений весьма полезно.

В такой ситуации начальнику подразделения вдвойне важно сохранить чувство собственного достоинства и не ввязаться в конфликт. Устроить ссору и завести врага легче лёгкого, это можно сделать в любой момент. Но иметь врагов – слишком дорогое удовольствие. Оно отнимает ваши силы, время, нервы и мозг; лучше употребите их на пользу себе.

Когда собеседник приглашает вас столкнуться лбами, сделайте вдох и выдох, посмотрите на него, как на потенциального союзника, и спокойно скажите:

1. Собеседник: — Как это исчерпаны? Придётся найти!

Вы: — Вероятно, вы думаете, Глеб Андреевич, что я намеренно скрываю от вас имеющиеся ресурсы. Это не так, их объективно нет. Сколько времени у нас на обдумывание, чтобы мы смогли вам что-то предложить в плане ресурсов?

2. Собеседник: — Как это исчерпаны? Придётся найти!

Вы: — Меньше всего мне бы хотелось, чтобы вы думали, будто я пытаюсь лишить вас ресурсов. В данный момент у нас объективно нет возможности предоставить их. Будет ли вам удобно, если завтра в первой половине дня я сообщу вам, какие ресурсы есть в наличии, чтобы вы выбрали из них то, что может помочь?

3. Собеседник: — Как это исчерпаны? Придётся найти!

Вы: — Меня радует ваше стремление быстро завершить проект! И это правильно, ведь он действительно важный. А если по делу, то ресурсов объективно нет, но мы постараемся что-то придумать. Сколько времени у нас есть на подготовку предложения?

4. Собеседник: — Как это исчерпаны? Придётся найти!