Мы наблюдали, как приходили ребята из индустрии и становились хорошими консультантами, драйвили наш бизнес. И замечали тех, кто не становился. Вот список правил поведения, которые, насколько нам известно, отличают хорошего консультанта от плохого. Не нужно переспрашивать у вашего руководства по каждому правилу: «Действительно ли это нужно делать?». Просто следуйте им.

В данном разделе вы увидели отражение боли и разочарования исполнителей (бизнес-консультантов), примеры ошибок, с которыми сталкиваются руководители компаний при достижении своих целей в развитии бизнеса, а также практические советы о том, как лучше управлять проектами для своей компании.

Раздел содержит описание примеров основных инструментов, применяемых на любом консалтинговом проекте.

В совокупности с принципами из первого раздела книги «КУЛЬТУРА РАБОТЫ» я убежден, что описанные в разделе практики помогут не опустить руки, столкнувшись с низкими стандартами, некомпетентным руководством и начальниками отделов, занимающих свои места с единственной целью – сохранить благоприятное для себя положение вещей, позволит организовать эффективную работу вашей организации вне засисимости от ее бизнес-модели, будь это крупная корпорация и ее задачи повышения прибыли, управления университетом и задачи по развитию его популярности и престижности среди абитуриентов, управление больницей и задачи повышения качества ее обслуживания и выручки, управление библиотекой и задачи повышения ее привлекательности для клиентов.

Работая в консалтинге, большую часть проектов я реализовал в области повышения операционной эффективности и считаю, что это самый интересный вид деятельности – когда ты, консультант, кризис-менеджер или новый руководитель, приходишь в новую компанию, проводишь диагностику, определяешь «узкие места» и разрабатываешь комплексную программу повышения эффективности бизнеса. Затем видишь, как твои изменения меняют процессы и влияют на результат и как меняется отношение сотрудников к производимым изменениям.

Договоры на проекты повышения операционной эффективности, как правило имеют структуру оплаты, основанную на success fee и составляют от 5 до 10% увеличенной за период проекта прибыли компании-заказчика. Стоимость проекта на моей практике варьировалась от 50 до 450 млн руб., отдельные крупные проекты достигали и 1 млрд руб. Срок реализации таких проектов, в зависимости от объемов работ, составлял от 3 до 15 месяцев.

В данном разделе мы хотим поделиться инструментами и подходами, которые будут полезны специалистам, ответственным за достижение показателей операционной эффективности компании, либо позволят руководителям максимально быстро выстроить программу повышения эффективности ее ключевых бизнес-процессов.

Информация по лучшим практикам и методологии представлена в разделе с описанием бизнес-кейсов, которые помогут дать представление о применении инструментов повышения операционной эффективности.

Цель раздела – показать лучшие практики повышения операционной эффективности бизнес-процессов компании и дать краткие комментарии по используемым инструментам.

Задачи:

1. Описать основные ошибки в организации эффективных производственных систем и выделить их «предвестников».

2. Предоставить обзор референтных моделей выстраивания производственных системм, а также процесса постоянного совершенствования.

3. Предоставить методы и инструменты реализации проектов повышения операционной эффективности, которые применяются международными компаниями.

История развития методологии повышения операционной эффективности

Методологию Lean Production разработала Toyota на основании методологий Total Quality Management и Zero Defects [20]. Методологию Six Sigma разработала Motorola, стандартизировав подход DMAIC. Консалтинговая компания George Group объединила эти две методологии в подход LSS (Lean Six Sigma) и начала оказывать консалтинговые услуги по проектам повышения операционной эффективности. Позже компания была выкуплена Accenture.

В основе методологии лежат 8 видов потерь, исключив которые можно сократить общее время исполнения любого процесса, а также уменьшить затраты [6, 8]:

• Запасы (материалы/продукты, ожидающие начала процесса).

• Движения (излишние движения, вызванные в том числе слабой эргономикой).

• Ожидания (задержки в процессе, вызванные согласованиями, остановками на ремонт).

• Перепроизводство (производство сверх необходимого).