Вокруг появлялись все новые НКО, и с каждым днем становилось труднее собирать деньги на развитие нашего проекта. Мы перепробовали множество необычных способов фандрайзинга, но больше $500 тыс. в год получить не могли. Год за годом мы бились за каждую тысячу, за каждую сотню долларов – и едва сводили концы с концами. Мы постоянно слышали о новых формах венчурной филантропии, которой стали заниматься лидеры сектора высоких технологий Билл Гейтс, Пьер Омидьяр и Марк Цукерберг, но до Spark их деньги не доходили.

В 2007 году я уволилась с должности корпоративного юриста и стала преподавать в Стэнфорде международное право в области прав человека и социальное предпринимательство – это позволило мне полностью посвятить себя изучению общественных проблем. В рамках курса по социальному предпринимательству мы сотрудничали с самыми успешными представителями этого направления, и практически каждый из них рассказывал о трудностях роста, схожих с теми, что испытывала Spark. Разница была в том, что они эти сложности преодолели. Мне захотелось понять, каким же образом некоторые стартапы решали проблему роста, причем так успешно – некоторые из них за короткий срок доводили сборы пожертвований до нескольких миллионов в год, – и я всерьез занялась этим вопросом.

Последние пять лет я ездила по стране, общалась с основателями, руководством и жертвователями десятков прорывных стартапов. Моими собеседниками стало около 100 социальных предпринимателей2, ученых и филантропов, как начинающих, так и ветеранов этого направления, из Teach for America, City Year, DonorsChoose, charity: water и других организаций. Каждый разговор я начинала с одного и того же вопроса: в чем ключ к успеху НКО?

Я наблюдала за работой этих организаций, пытаясь разобраться, какие именно аспекты их корпоративной культуры позволяют им идти вперед. Я говорила и с простыми сотрудниками этих НКО, и с людьми, которым они помогали. Это позволяло мне выявить особенности НКО, обеспечивающие создание высокопроизводительной команды и поддержку бенефициаров. Я прочитала сотни книг, исследований, отчетов и статей по этой теме.

Мое первое открытие было таким: несмотря на то что книг с советами по поводу роста НКО написано достаточно, актуальных данных по этому вопросу, особенно если речь идет о ранних стадиях развития организаций, крайне мало. Чтобы восполнить этот пробел в науке, я открыла портфолио крупнейших благотворительных фондов (среди них Echoing Green, Draper Richards Kaplan, Silicon Valley Social Ventures, Ashoka и Skoll Foundation) и провела опрос среди руководителей упомянутых в них НКО. В анкете были вопросы о том, как запускались эти стартапы, как оценивалась их эффективность, как собиралась команда, как шел поиск источников финансирования и как они распространяли информацию о себе. Впоследствии многих из них я попросила рассказать подробнее, как они применяли описанные методы и как справлялись с самыми серьезными проблемами, такими как оценка эффективности работы, управление рабочим временем, создание руководящей команды, которая помогает организации расти, и подбор кадров. Ответы, которые я получила, оказались настоящей сокровищницей идей и нестандартных методов, которые пригодятся лидеру любой НКО, будь то неоперившийся стартап или крупная, солидная организация.

Обобщив результаты своей работы, я выделила пять стратегических принципов, следование которым (по крайней мере, большей части из них) давало резкий рост социальных стартапов.

• Проверка идей научными методами до обращения к потенциальным жертвователям и журналистам.

• Оценка эффективности программы с момента ее запуска, часто с использованием специфических способов измерения.

• Эксперименты с финансированием путем комбинирования продаж продуктов и услуг, строго увязанных с миссией НКО, и смелых стратегий привлечения филантропического капитала.

• Лидерство через сотрудничество, то есть полное раскрытие талантов всех сотрудников, в том числе создание мощного совета директоров.

• Ораторское мастерство, позволяющее красочно и доступно рассказывать о последних инновациях в сфере социального предпринимательства.

Самое удивительное, что эти принципы может взять на вооружение любая некоммерческая организация, причем немедленно. Во время бесед с людьми из НКО я все ждала, когда мне скажут, что успех обеспечила некая невероятная идея или харизма лидера, так вот ничего подобного: я не получила ни одного такого ответа. Это не значит, что такие факторы, как харизма, упорство и блестящие идеи, не играют роли в достижении успеха. Разумеется, играют. Но все же основа успеха – это те самые пять принципов.

В наше смутное время многие социальные проблемы не просто не исчезают, а нередко усугубляются, и для их решения необходимы творческий подход и уверенность в своих силах. Надеюсь, что истории, которые вы узнаете из этой книги, и мои советы помогут организации – вашей или той, которую вы поддерживаете, – прийти к процветанию. Чем меньше энергии вы потратите на борьбу за выживание своего стартапа, тем больше ее останется на добрые дела.

Социальные стартапы сталкиваются с пренеприятной уловкой-22: благотворительные фонды, прежде чем выдать грант, хотят видеть доказательства успешности организации, а организация, чтобы воплотить свои идеи в жизнь и добиться успеха, нуждается в деньгах. Отсутствие стартового капитала – одно из главных отличий НКО от коммерческих предприятий. У бизнес-стартапов чаще всего есть возможность получить поддержку на этапе разработки концепции: на помощь готовы прийти инвесторы-ангелы, рассчитывающие на хорошую отдачу, когда проект станет прибыльным. А вот для НКО ангелов попросту не существует. И большинство фондов не заинтересовано в финансировании тестового этапа работы организации. Обычно они готовы дать денег тем, чей подход к решению той или иной проблемы уже доказал эффективность. Даже на ранней стадии воплощения идеи в жизнь они требуют результата, задавая одни и те же вопросы: «Ну что, первые успехи уже есть?», «А откуда нам знать, что это сработает?».