Часто задают вопрос: «Где граница между реинжинирингом и постоянным

совершенствованием по такому критерию, как величина улучшений ключевых показателей?». В примерах, приводимых Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи, были достигнуты следующие результаты:

• Реинжиниринг бизнес-процессов в компании «IBM Credit» привел к росту производительности труда в 100 раз и уменьшению времени процессов в 10 раз.

• Реинжиниринг в компании «Ford» позволил сократить численность отдела по оплате счетов поставщиков с 500 человек до 125, то есть производительность повысилась в 4 раза.

• Реинжиниринг процесса проектирования новой фотокамеры в компании «Kodak» привел к сокращению времени процесса в два раза.

Поэтому можно считать, что границами реинжиниринга являются величины улучшений: 2, 4, 10 и более раз или 50 %, 75 %, 90 % и более процентов, отсчитываемые от исходной точки. В случае же постоянного совершенствования улучшение ключевых показателей бизнес-процессов составляет 5-20 %.

Что касается временного периода, в рамках которого достигались приведенные улучшения, то он составлял 6-12 месяцев.

4.2.4. Пример проведения реинжиниринга в компании «IBM Credit»

Классическим примером реинжиниринга является оптимизация бизнес-процессов в компании «IBM Credit» — дочерней компанией «IBM», занимающейся выдачей кредитов клиентам.

Рис. 4.9. Схема процесса оформления кредита до реинжиниринга

Главная проблема «ibmcredit» заключалась в низкой оперативности: бизнес-процесс по выдаче кредитов длился долго — в среднем он составлял 4 дня, но мог доходить и до двух недель. Причиной существования проблемы менеджеры компании «IВМ» считали слабую управляемость процесса: торговый представитель, сопровождавший клиента, не обладал информацией о состоянии кредитного запроса — например, на каком этапе он находится, какие возникли препятствия, время завершения и, соответственно, не мог ни корректно отвечать клиенту, ни влиять на ход процесса.

Бизнес-процесс по оформлению кредита до реинжиниринга состоял из пяти подпроцессов, которые выполняли соответствующие должностные лица (см. рис. 4.9).

Компания «IBM Credit» после совершенствования

Для устранения указанных проблем было решено внедрить систему контроля, которая позволила бы отслеживать стадии процесса обработки заявки на кредит. Предполагалось, что, имея такую информацию, торговый представитель сможет воздействовать на процесс оформления кредита, контролируя сроки выполнения его подпроцессов.

Система контроля предусматривала:

• создание контрольного поста;

• обязательное прохождение через него результатов работ по оформлению кредита из одного структурного подразделения в другое;

• фиксирование сотрудником контрольного поста факта прохождения результатов работ и стадии оформления.

В итоге бизнес-процесс по оформлению кредита стал состоять из восьми подпроцессов, которые выполняли соответствующие должностные лица (см. рис. 4.10) Но при этом торговый представитель не смог добиться уменьшения длительности процесса, применяя управленческие воздействия на его исполнителей.

Рис. 4.10. Схема процесса оформления кредита после совершенствования

Компания «IBM Credit» после реинжиниринга

Поняв, что усовершенствование бизнес-процесса не привело к ожидаемым результатам, один из высших руководителей компании «IBM Credit» взял бланк запроса и прошел с ним по всем этапам процесса. Он попросил каждого исполнителя отложить все свои дела и выполнить необходимую работу по обработке бланка. Было установлено, что время, затраченное на обработку запроса, составило всего 40 минут. Следовательно, большей частью полной длительности процесса, были простои: результаты находились «в пути» или лежали у сотрудников на столе в ожидании своей очереди.

Этим примером было подтверждено правило, согласно которому в современных процессах суммарное время выполнения операций составляет 20 % от длительности всего процесса. Остальные же 80 % — временные простои.

Руководство компании пришло к выводу: основная причина длительного оформления кредита имеет организационный характер и состоит в том, что в бизнес-процессе участвует много структурных единиц.

Для решения этой проблемы была создана рабочая группа по реинжинирингу бизнес-процесса. Проведенный ею анализ ситуации показал:

• 80–90 % всех запросов на оформление кредитов являются достаточно простыми, и обработать их может один человек, не обладающий глубокими знаниями в соответствующих областях;

• 10–20 % запросов являются сложными и требуют привлечения узкопрофильных и высокопрофессиональных специалистов.

На основании этого было принято решение о разработке двух вариантов бизнес-процесса для двух типов запросов соответственно:

• если запрос был простым, то его обрабатывал один человек — координатор сделки, имеющий в своем распоряжении экспертную информационную систему, разработанную в ходе проекта реинжиниринга;