В случае углубленного анализа организационной фрагментарности необходимо учитывать организационную удаленность ответственных и исполнителей шагов бизнес-процесса. Это обусловлено тем, что вероятность появления сбоя и величина потерь в месте организационного разрыва тем выше, чем дальше в организационной структуре находятся соответствующие организационные единицы.

На рис. 5.49 приведен пример углубленного анализа организационной фрагментарности процесса складирования, учитывающий организационную удаленность исполнителей процесса.

Рис. 5.49. Анализ организационной фрагментарности процесса складирования

На каждом организационном разрыве рассчитывается организационная удаленность организационных единиц как количество шагов между соответствующими графами схемы организационной структуры (см. рис. 5.50).

В результате углубленного анализа рассчитывается показатель полной организационной фрагментарности, а также средняя фрагментарность на один организационный разрыв с учетом организационной удаленности.

Рис. 5.50. Определение организационной удаленности исполнителей бизнес-процесса на основе схемы оргструктуры

5.3.13. Пример оптимизации оргструктуры и распределения ответственности на основе уменьшения организационной фрагментарности

Метод уменьшения организационной фрагментарности был применен в компании, занимающейся производством и продажей аудио-видео продукции и торгового оборудования. В этой компании была проведена оптимизация оргструктуры и распределения ответственности на верхнем уровне, и для принятия решения о выборе новой организационной схемы был использован показатель фрагментарности.

В предыдущей главе книги был рассмотрен пример оптимизации основного процесса этой компании на основе метода согласования результатов с требованиями потребителей. В ходе оптимизации была сокращена длительность основного процесса с целью обеспечения поставок «новинок» от поставщиков на торговые точки к 18:00 в день их выхода.

После улучшения процесса был разработан регламент, в котором были прописаны распределение ответственности отделов, задействованных в этом процессе, и сроки выполнения работ. Тем не менее, даже после внедрения регламентов в процессе периодически происходили сбои, временные задержки и в 30 % случаев «новинки» не попадали на торговые точки в установленный срок.

В предыдущей главе были рассмотрены основные причины возникновения подобных несоответствий. Анализ причин невыполнения нормативных сроков в 30 % случаев привел к первой типовой причине — организационной структуре, не оптимально поддерживающей процесс. Наблюдения показали, что показатель своевременности поставок товара периодически испытывает всплеск, что указывало на наличие особой причины. Дальнейший анализ статистики по нарушениям и их сопоставление с другими событиями помог обнаружить следующую закономерность — количество нарушений резко возрастало, когда генеральный директор уезжал в командировку во Францию, где он открывал новый бизнес по торговле аудио-видео продукцией. Это означало, что в его отсутствие в компании просто не находилось ответственного лидера, способного сшивать сквозной процесс и обеспечивать своевременность поставки продукции.

В результате с помощью причинно-следственного анализа были выделены два ключевых фактора, определявших неоптимальность существующей оргструктуры. Первый фактор — это наличие большого количества организационных разрывов в процессе и его большая фрагментарность. Второй фактор был связан с отсутствием ответственного лидера, способного «сшивать» такое количество разрывов и эффективно управлять большой организационной фрагментарностью.

Схема распределения ответственности в оргструктуре на верхнем уровне в состоянии «как есть»

В проекте реструктуризации этой компании было принято решение построить новую структуру, которая более оптимальным образом поддержала бы и другие основные процессы компании, обеспечив им более высокие показатели. Как было описано в предыдущих главах, эта компания имела три бизнес-направления и соответствующие им три основных бизнес-процесса:

• розничная торговля аудио-видео продукцией;

• производство и продажа аудио продукции;

• производство и продажа торгового оборудования.

Оргструктура компании верхнего уровня включала следующих топ-менеджеров, которые подчинялись генеральному директору:

• коммерческий директор;

• финансовый директор;

• административный директор;

• исполнительный директор.

Распределение ответственности и участия топ-менеджеров в основных бизнес-процессах верхнего уровня в состоянии «как есть» показано в табл. 5.13.

Табл. 5.13. Распределение ответственности и участия в основных процессах компании верхнего уровня в состоянии «как есть»