По словам руководства, этот принцип заключался в следующем: «Представьте, что на автомобиль, припарковавшийся возле многоэтажного дома, упал с крыши кирпич и повредил его. Кто виноват? Кто будет нести ответственность за случившееся? Кто будет устранять повреждения? С точки зрения уголовного кодекса никто не виноват, так как никто это нарочно не делал. Но с точки зрения гражданского кодекса владелец здания должен нести гражданскую ответственность и возместить нанесенный ущерб».

Подобный принцип был внедрен в этой организации. Подразделение, выполняющее последний подпроцесс основного бизнес-процесса должно было отвечать за его конечный результат, несмотря на то, что предыдущие подпроцессы выполнялись в других отделах.

В компании была введена система штрафов и начальника конечного подразделения процесса штрафовали в случае, если конечный результат процесса не соответствовал установленным требованиям по срокам и качеству.

Например, отдел продаж штрафовали за продажи ниже плана, хотя при этом начальник отдела продаж уверял, что причиной этому является отсутствие товара в местах продаж, потому что отдел закупок его не закупил, склад вовремя не собрал поставки, а отдел доставки вовремя их не доставил. В ответ руководство рекомендовало начальнику отдела продаж делать так, чтобы закупщики закупали необходимый товар, склад вовремя собирал, а отдел доставки вовремя доставлял товар в места продаж.

Оказывается, внедрив принцип гражданской ответственности, руководство компании, само не подозревая, сделало первый шаг на пути внедрения процессной системы управления в своей организации. Проблема была в том, что не был сделан второй шаг, а именно предоставление соответствующих полномочий.

Такие полномочия должны быть даны и в рамках внедрения процессной системы управления они предоставляются. Сотрудник, который стоит у конца бизнес-процесса и который отвечает за его конечный результат, должен обязательно обладать процессными полномочиями. А именно он должен иметь реальные права и возможности воздействовать на всех участников бизнес-процесса, включая другие подразделения, которые линейно подчиняются другим функциональным руководителям.

Дать полномочия это значит дать власть, а власть бывает разная и имеет несколько составляющих: легитимная власть, финансовая власть, власть, основанная на лидерстве и т. д. Тройная типология власти, рассмотренная в предыдущих разделах предлагает сначала предоставить ответственному легитимные механизмы управления. Делается это посредством предоставления права издавать процессные регламенты и различные законы. В случае если легитимной власти недостаточно, то в этом случае ответственному нужно дать еще одну составляющую власти — финансовую, обладая которой он сможет инициировать процесс наложения штрафов на непослушных и поощрения успешных. Если и этого не хватает для управления процессом — тогда нужно применить власть, основанную на лидерстве. В концепции процессного управления лидерство является одним из ведущих элементов, который необходимо использовать в компании.

При распределении ответственности в организации встречается другой, противоположный предыдущему вариант несоответствия полномочий и ответственности, когда полномочия превышают ответственность. В таком случае сотрудник имеет право принимать решения и воздействовать на другие отделы, но за это он ответственности не несет (см. рис. 5.42). Такая ситуация также не оптимальна, так как приводит к безответственности.

Рис. 5.42. Полномочия превышают ответственность

Итак, при распределении ответственности внутри компании нужно использовать следующее правило: ответственность и полномочия, которыми обладают структурные подразделения и сотрудники, должны соответствовать друг другу.

5.3.12. Метод уменьшения организационной фрагментарности

В главе, посвященной анализу и оптимизации бизнес-процессов, были рассмотрены типовые причины, приводящие к снижению эффективности деятельности компании. Одной из них является неоптимальная оргструктура, приводящая к большому количеству организационных разрывов в бизнес-процессах и их большой фрагментарности.

Эта причина является столь типовой и сильно влияющей на оптимальность деятельности, что большинство школ процессного управления уделяют ей первостепенное внимание. Например, одним из принципов реинжиниринга, который сформулировали его идеологи, звучит так: «Уменьшайте количество различных структурных подразделений и сотрудников, участвующих в выполнении одного бизнес-процесса». Другие специалисты по реинжинирингу этот принцип называют горизонтальным сжатием процесса. Далее в книге этот способ улучшения, который нацелен на оптимизацию оргструктуры и распределение ответственности будет называться методом уменьшения организационных разрывов и фрагментарности.

Практика показала, что чем меньше сотрудников участвует в процессе и чем реже происходит смена ответственности, тем меньше несоответствий возникает в процессе и тем лучше его ключевые показатели — активность, стоимость, длительность и качество. Для применения этого метода нужно уметь рассчитывать степень организационной фрагментарности бизнес-процессов. Этот показатель измеряется для улучшаемого процесса в состоянии «как есть», а также для различных вариантов «как надо». Полученные результаты измерений позволяют принять более правильное решение о выборе наиболее оптимальной схемы деятельности. Далее рассматривается методика расчета степени организационной фрагментарности, которая сокращенно обозначается — OFRAG.

Расчет степени организационной фрагментарности — OFRAG

Первым шагом расчета степени организационной фрагментарности является определение количества организационных разрывов — OBR, существующих в бизнес-процессе. Организационными разрывами называются места, в которых происходит смена ответственности между различными структурными подразделениями или сотрудниками, участвующими в процессе. Количество организационных разрывов можно посчитать, разработав перед этим схему бизнес-процесса (см. рис. 5.43).