Рис. 5.39. Измерение результатов работ, мотивация и оплата труда

В идеале на последующем этапе этот метод должен быть применен и к каждому сотруднику. В настоящее время результаты работ структурных подразделений измеряются с помощью ключевых показателей деятельности — KPI (Key Performance Indicator), каждому из них присваивается вес и наиболее значимые из них включаются в систему оплаты труда.

На практике часто встречаются виды деятельности, конечный результат которых очевиден, обладает ценностью и формализуем, но при этом внутренняя структура процесса строгой формализации не поддается. Другими словами деятельность трудно описать в виде цепочки подпроцессов с указанием измеряемых входов и выходов для каждого из них. При этом между подпроцессами, входящим в состав бизнес-процесса существует много обратных связей. В таком случае делить процесс на подпроцессы и распределять их по различным подразделениям нецелесообразно. Это приведет к тому, что структурные подразделения не будут четко понимать, за что конкретно они отвечают и за что конкретно их стимулируют. Они будут постоянно перекладывать вину за плохой конечный результат друг на друга, и при большом количестве обратных связей много времени и сил будет уходить на устранение конфликтов, возникающих при взаимодействии отделов. В подобных случаях целесообразно все подпроцессы отдать на исполнение одному структурному подразделению и такой подход часто называют горизонтальным сжатием бизнес-процесса (см. рис. 5.40).

Рис. 5.40. Горизонтальное сжатие бизнес-процесса

Примером такого сложно-формализуемого вида деятельности является процесс принятия сложных нетиповых решений, который можно разбить на три подпроцесса: сбор информации, ее анализ и принятие решения. Если одно подразделение назначить ответственным за сбор информации, второе — ответственным за ее анализ, а третий отдел назначить ответственным за принятие решений на основе результатов первого и второго, то такой процесс с большой долей вероятности будет неоптимальным, а качество решений низким. В случае, если решение окажется ошибочным, трудно определить подпроцесс, который явился причиной неоптимальности — то ли это был сбор информации, то ли анализ, то ли подпроцесс принятия решения был выполнен недостаточно хорошо. Поэтому наиболее оптимальным вариантом является подход, когда за все отвечает один руководитель.

В итоге, первый аспект рассмотренного метода относится к эффективному распределению ответственности и позволяет устранить проблемы взаимодействий, в результате чего улучшаются такие показатели, как стоимость и время. Второй аспект метода заключается в построении системы мотивации и оплаты труда, которая применительно к каждому структурному подразделению и сотруднику позволяет повысить их эффективность. Это обусловлено двумя факторами. Первый — есть тип сотрудников, которые желают, чтобы их труд оценивался по достоинству. Такие сотрудники желают и готовы эффективнее работать за большее вознаграждение — материальное и не материальное. Второе — есть другой тип сотрудников, которые работать эффективнее ради дополнительного вознаграждения не стремятся, но они избегают самого факта выявления их неэффективности, за которым может последовать и наказание. Эти типы внутренних мотиваций персонала называют положительной и отрицательной. Поэтому применение второго аспекта метода позволяет воздействовать как на положительные, так и на отрицательные мотивы поведения человека, в результате чего персонал начинает работать более эффективно.

Чтобы мотивы поведения персонала совпадали с целями компании, в ряде организаций вводят внутренние трансфертные цены. С помощью этого механизма результаты деятельности структурных подразделений оценивают в финансовом выражении и связывают с системой оплаты труда.

Такой метод был применен в компании, которая занимается торговлей строительными материалами. Изначально большая часть управленческого и обеспечивающего персонала ежемесячно получали премии, которые были пропорциональны общему финансовому результату работы компании за прошедший месяц. Другими словами их переменная часть вознаграждения не была связана с индивидуальными результатами их работы.

До определенного момента времени такая система оплаты труда всех устраивала. Компания стремительно росла и даже запустила собственное производство продукции. После того как компания стала производственной, и количество сотрудников увеличилось в два-три раза за счет появления новых производственных процессов, доходы компании стали расти медленнее чем расходы. При этом ухудшалась эффективность работы отделов, они стали выполнять свою работу более спокойно и размеренно, ежемесячно увеличивая свои расходы.

Выходом из сложившейся ситуации было применение метода повышения ценности и измеримости результатов работы структурных подразделений. Компанию виртуально разделили на две: торговую и производственную и между процессом производства продукции и ее продажами ввели трансфертную цену на готовую продукцию. Для каждой компании были назначены разные руководители, финансовые результаты стали рассчитываться по каждой компании в отдельности, и соответствующим образом была выстроена система мотивации и оплаты труда. Помимо этого в каждой из компаний была внедрена оценка эффективности деятельности структурных подразделений и персонала, связанная с системой мотивации и оплаты труда.

В новой оргструктуре руководители отделов двух компаний стали уменьшать свои расходы, сократили свою численность и повысили производительность труда. При этом оборот компании продолжал расти. В результате такой реорганизации новая схема оргструктуры привела к значительному росту показателя общей выработки, который рассчитывался как отношение общего оборота компании к общей среднесписочной численности сотрудников.

5.3.11. Метод приведения в соответствие полномочий и ответственности в оргструктуре

Следующий метод, который нужно использовать при распределении ответственности — это приведение в соответствие полномочий и ответственности. Часто в организациях имеет место следующая ситуация: сотрудника назначают ответственным за процесс, но полномочия, необходимые для того, чтобы он смог эффективно его выполнить и достичь запланированных результатов, ему в полном объеме не предоставляют (см. рис. 5.41).

Рис. 5.41. Ответственность превышает полномочия

Примером такой ситуации является случай одной компании, в которой для повышения эффективности взаимодействия структурных подразделений, участвующих в основном бизнес-процессе, руководство приняло решение внедрить принцип гражданской ответственности.