5.4.4. Централизованные и децентрализованные структуры

При ответе на вопрос — как распределить ответственность между руководителем и подчиненными — выделяются централизованные и децентрализованные типы оргструктур (см. рис. 5.68).

Рис. 5.68. Централизованные и децентрализованные оргструктуры

Это еще один вид классификации по способам вертикального распределения ответственности за принимаемые в компании решения. Структуры, в которых большинство решений принимается на верхнем уровне, относят к типу централизованных. Структуры, в которых полномочия по принятию решений переданы на нижние уровни организации, относят к типу децентрализованных.

Выбирая варианты централизации-децентрализации при построении оргструктуры, используют понятие — степень централизации. С ее помощью можно охарактеризовать различные промежуточные варианты организации. Степень централизации характеризует количество и важность решений, принимаемых на верхнем уровне управления, а также количество контроля над работой подчиненных и исполнением решений на нижних уровнях организации.

Два полярных варианта оргструктур: централизованные и децентрализованные — имеют преимущества и недостатки, противоположные друг другу. Иначе говоря, преимущества первого типа являются недостатками другого и наоборот. Поэтому достаточно рассмотреть преимущества и недостатки варианта, например централизованного. В табл. 5.20 приведен перечень преимуществ и недостатков централизации.

Табл. 5.20. Преимущества и недостатки централизации

В каких случаях выбрать централизацию, а в каких — децентрализацию? Для этого нужно рассмотреть основные области применения этих вариантов структур.

Централизованные оргструктуры целесообразны, если бизнес компании капиталоемкий, важный, в нем имеются сложные проблемы и нужно принимать важные решения, последствия которых значительны для организации. Другая область применения централизации — бизнесы, требующие повышенного контроля деятельности сотрудников.

Децентрализованные оргструктуры используются в следующих областях:

Первое — если компания имеет большой размер, то децентрализация является одним из способов, позволяющих поддержать эффективность компании.

Второе — в случае, если бизнес компании сильно диверсифицирован как по продуктам, так и по рынкам. В таком случае децентрализация необходима, так как управлять сильно различающимися объектами из одного центра невозможно ввиду большого объема разнородной информации.

Третий критерий, когда целесообразна децентрализация — большая величина и динамизм изменений внешней среды. В этой ситуации требуется большая оперативность. Концентрация принятий решений в центре значительно ее снизит, поэтому решения должны приниматься на местах, которые непосредственно взаимодействуют с внешней средой.

Четвертое — децентрализация необходима в случае, если бизнес компании таков, что в нем работают преимущественно сотрудники, для которых принятие решений является важным элементом мотивации.

Пятое — децентрализация целесообразна в случае, если компания обладает высоко профессиональным и интеллектуальным кадровым ресурсом. Такой ресурс нужно эффективно использовать во благо организации, что является возможным при децентрализации.

Шестое — наличие информационных технологий позволяет перейти к децентрализации и использовать ее преимущества без ущерба другим аспектам деятельности организации.

В табл. 5.21 приведен перечень основных областей применения централизации и децентрализации при построении оргструктуры.

Табл. 5.21. Области применения централизации и децентрализации

5.4.5. Метод сочетания централизации и децентрализации

Пик моды на децентрализацию пришелся на 70-е годы XX века. В это время большинство крупных компаний перешли к дивизиональной оргструктуре, дивизионы которой обладали большой самостоятельностью при принятии как оперативных, так и стратегических решений. Это было вызвано тем, что в тот период рынок превратился из рынка продавца в рынок покупателя. Возросла конкуренция, увечилась сила и динамизм внешней среды, выросли запросы потребителей. Для работы в таких условиях требовалась большая оперативность в принятии решений, для чего центр их принятия перемещался ближе к потребителю.

При переходе к дивизиональным структурам было потеряно одно из главных преимуществ централизации — экономия на масштабе и стандартизации. Но другого выхода не было. Параллельно изменениям внешней среды в мире появлялись новые технологии — информационные, технологии быстрой доставки и пр. В настоящее время развитие этих технологий привело к тому, что стало возможным частично вернуться к централизации с ее преимуществами, совместив их с преимуществами децентрализации.

В рамках такого совмещения получили распространение оргструктуры, сбытовые подразделения которых децентрализованы (см. рис. 5.69), что позволяет оперативно и качественно обслуживать клиента, находясь с ним рядом. А производство, хранение, закупка и управление ресурсами становятся централизованными, что позволяет более эффективно управлять ресурсами и оптимизировать издержки.