Первый недостаток оргструктуры с широким масштабом управляемости состоит в том, что руководитель такой компании более загружен решением текущих задач и меньше способен заниматься стратегическим развитием. Это приводит ко второму недостатку — повышению риска потери контроля над подчиненными. Для того чтобы такая структура работала эффективно, от руководителя требуются более высокие профессиональные и личностные качества, при этом в организации должна быть сформирована сильная квалифицированная команда. Эти факторы образуют третий недостаток.

В табл. 5.18 приведен перечень преимуществ и недостатков оргструктуры с широким масштабом управляемости.

Табл. 5.18. Преимущества и недостатки широкого масштаба управляемости

Факторы, влияющие на оптимальный масштаб управляемости

В современных условиях динамичный рынок и внешняя среда вынуждают компании переходить к плоским оргструктурам с малым количеством уровней управления. Чтобы всех сотрудников разместить в плоской структуре, необходимо поддерживать широкий масштаб управляемости.

Средний оптимальный масштаб управляемости равняется 7+/-3. У руководства компании имеются возможности менять оптимальный масштаб управляемости в сторону его увеличения. Чтобы понять, как это сделать, нужно рассмотреть факторы, которые его определяют и на которые руководители могут воздействовать. Таких основных факторов — три:

• Стратегия и внешняя среда организации;

• Персонал компании;

• Система управления предприятием (см. рис. 5.67).

Рис. 5.67. Факторы, влияющие на оптимальный масштаб управляемости

Первый фактор относится к стратегии компании и окружающей ее внешней среде. Продуктово-рыночный элемент стратегии определяет бизнес-направления организации, а они определяют бизнес-процессы, которые нужно выполнять. Бизнес-направления определяют сложность процессов, их схожесть и территориальную разобщенность. Чем сложнее и разнороднее бизнес-направления, а также чем сильнее и динамичнее изменения внешней среды, тем сложнее бизнес-процессы компании. Соответственно для эффективного управления ими требуется меньшая норма управляемости.

Второй фактор связан с персоналом. Чем более высокий уровень компетенций имеют руководитель и подчиненные, чем выше лояльность сотрудников по отношению к организации, тем большую норму управляемости можно использовать, что позволит построить более плоскую оргструктуру.

Третий фактор относится к системе управления. Чем более структурирована и формализована организация, чем больше формализованы и документированы:

• стратегические цели и ключевые показатели компании;

• бизнес-процессы, оргструктура и распределение ответственности;

• ключевые показатели деятельности структурных подразделений и сотрудников, связанные с системой мотивации и оплаты труда,

тем большую норму управляемости можно использовать, что позволит построить более плоскую оргструктуру.

На первый фактор, относящийся к стратегии компании и ее внешней среде, воздействует стратегическое управление. На второй и третий факторы, относящиеся к персоналу и системе управления, можно воздействовать более оперативно при построении организации, определяя тем самым масштаб управляемости и иерархичность оргструктуры.

Что касается первого фактора, существуют нормативы, полученные на основе изучения опыта функционирования различных предприятий (см. табл. 5.19).

Табл. 5.19. Нормативы масштаба управляемости

Процессы, реализуемые предприятиями, представлены в виде двух типов: сложных, характерных для бизнесов, занимающихся штучным производством, и простых для бизнесов, предусматривающих массовый тип производства. Уровни управления представлены в виде высшего и низшего звена организации.

Согласно статистике для штучного производства на высшем уровне первому руководителю организации рекомендуется иметь 4 подчиненных, на низшем — 23. Для массового производства у руководителя верхнего уровня должно быть 7 подчиненных, на нижнем уровне эта цифра достигает 48.

Анализ оргструктур 90-х годов XX века показал, что максимальное количество уровней управления в среднем достигало 12 уровней для производственных компаний и 9 уровней для компаний непроизводственной сферы.

Начиная с конца двадцатого века, изменения внешней среды резко усилились. Это заставило различные компании воздействовать на вышеприведенные факторы и уменьшать иерархию своих оргструктур, делая их более плоскими. Поэтому в настоящее время происходит постепенное увеличение стандартной нормы управляемости, о которой говорилось выше. Можно утверждать, что ее значение 7+/-3 характерно для конца прошлого столетия, а в настоящее время к этой цифре можно смело добавить один-два пункта.