Следующий пример иллюстрирует то, как новые технологии позволяют перейти к совмещению централизации с децентрализацией.

Раньше компании с дивизиональной оргструктурой, создаваемой по географическому принципу, имели в регионах дивизионы или филиалы, которые были полностью самостоятельны и имели сбытовые подразделения, склады и отделы закупок. Другого выхода не было, так как требовалась оперативность.

В настоящее время в связи с появлением современных информационных технологий, такой процесс, как закупка товара, может быть централизован и выполняться в центре далеко от филиалов. Менеджеры по закупкам, работающие в центральном офисе, могут оперативно видеть складские остатки в филиалах и своевременно закупать продукцию, а технологии быстрой доставки позволяют продукцию быстро отгружать в филиалы.

Более совершенное и детальное планирование позволяет заблаговременно спланировать будущие потребности филиалов.

Рис. 5.69. Сочетание централизации и децентрализации при построении оргструктур

Централизация процесса закупки и управления товарным запасом позволила снизить как издержки на закупку, так и общий товарный запас и издержки по его обеспечению.

В итоге, в современных условиях при построении оргструктур целесообразно сочетать централизацию и децентрализацию, согласно чему эффективная оргструктура должна представлять из себя сбалансированное совмещение децентрализованной деятельности по продажам и обслуживанию клиентов и централизованной деятельности по управлению наиболее важными ресурсами предприятия.

5.5. Третий тип оптимизации оргструктуры. Оптимизация взаимодействий с человеком

Следующим шагом оптимизации оргструктуры является построение третьего типа взаимодействий — взаимодействий организации с человеком. В рамках этого взаимодействия человек предоставляет организации свой труд, знания и опыт. Взамен организация предоставляет человеку вознаграждение, а также нематериальные ценности, которые включают в себя новые знания, компетенции, возможности развития и самореализации (см. рис. 5.70).

Рис. 5.70. Оптимизация взаимодействий организации с человеком

Как оценивать труд человека в организации? Какие элементы вознаграждения и стимулирования использовать? Какую схему взаимодействия компании с персоналом выбрать — «От каждого по способностям, каждому по труду» или «От каждого по способностям, каждому по потребностям»? Эти вопросы решаются при оптимизации четвертого типа взаимодействий организации с человеком.

5.5.1. Корпоративные и индивидуалистические организации

Оптимизируя четвертый тип взаимодействий организации с человеком, можно получить различные варианты. Первый полярный вариант называется корпоративной организацией, а второй — индивидуалистической (см. рис. 5.71).

Рис. 5.71. Корпоративная и индивидуалистическая организации

Корпоративная организация — это социальный тип организации, характеризующийся наличием особой системы связей между людьми в рамках осуществления ими совместной деятельности. Этот тип организации представляет собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным сообществам на основе своих узкокорпоративных интересов.

Индивидуалистическая организация — это объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное.

В табл. 5.22 приведен перечень основных отличий корпоративных и индивидуалистических форм организации.

Табл. 5.22. Различия корпоративных и индивидуалистических организаций

В табл. 5.23 приведен перечень основных преимуществ и недостатков корпоративных и индивидуалистических организаций.

Табл. 5.23. Преимущества и недостатки корпоративных и индивидуалистических организаций

5.5.2. Пример оптимизации организации на основе перехода от корпоративной формы к индивидуалистической

В предыдущих разделах, посвященных сбалансированной матричной структуре и разработке процессных регламентов, была рассмотрена компания, занимающаяся торговлей сложным технологическим оборудованием по трем направлениям: импорту, экспорту и торговлей на внутреннем рынке.

Основными участниками основных процессов по выполнению трех типов сделок являлись:

• коммерческий департамент, заключавший контракты с клиентом, поставщиком и управлявший их выполнением;

• департамент логистики, зоной ответственности которого являлась доставка и таможенное оформление технологического оборудования;

• финансовый департамент, выполнявший финансовые расчеты с контрагентами по сделке.

Объектом оптимизации оргструктуры этой компании был коммерческий департамент, который отвечал и координировал выполнение торговых сделок. В состав департамента входили должности, выполнявшие следующие функции — см. табл. 5.24.