Многие профессионалы считают, что пред о о ставление совета базируется исключительно на технических навыках и знаниях. Но это не так. Этот процесс можно сравнить с дуэтом консультанта и клиента. Если вы не научитесь определять настроение клиента и реагировать на него, вы никогда не станете доверенным советником.

В начале карьеры Дэвида пригласили для консультирования одной большой фирмы, оказывающей профессиональные услуги. Он дал очень прямой и искренний ответ: «Вот те вещи, в которых вы ошибаетесь, и вы должны делать то-то и то-то». Для него стало сюрпризом, что он был уволен за «разрушительное влияние». Это было сложно понять, особенно учитывая то, что он знал (и он знал, что его клиенты знали) о том, что его диагноз и рекомендации были абсолютно правильными.

Со временем Дэвид выучил этот простой урок. Для профессионала не достаточно просто быть правым – необходимо оказывать помощь. Он стал развивать в себе навыки убеждения клиентов в том, что они ошибаются, таким образом, чтобы они понимали, что его рекомендации ценны. Нужно было завоевать право давать критичную оценку. Возможно, с точки зрения самоутверждения доказать кому-либо, что он не прав, весьма приятно, но в этом нет никакой пользы ни для клиента, ни для консультанта.

Проведение критического анализа состояния дел клиента является частью работы любого профессионала. Всегда, когда вы даете свои рекомендации, предполагается, что раньше что-то было сделано не так или не вовремя, и почти всегда эта критика относится к тому, кто нанимает вас. Юридические компании нанимаются внутренними юридическими отделами, аудиторы – финансовыми директорами, маркетологи и пиарщики « – вице-президентом по маркетингу. Таким образом, очень часто тот, кто нанимает вас, является значимой фигурой в проблемной области и вам нужно быть очень осторожным. Поэтому диагностика и решение проблемы должно должны учитывать внутреннюю политику в компании клиента и, собственно, его эмоциональное состояние. И неважно, насколько техническую проблему вы решаете. В любом случае, пред о ставление совета требует глубокого понимания клиентов и умения адаптироваться к их типу личности.

Чувства клиента

Чтобы лучше понять, что чувствует клиент, выбирая себе внешнего консультанта для работы над важными делами своей компании, представьте себе тот личный риск, который он принимает. От успеха вашей совместной работы зависит его репутация, продвижение по службе, премия, а иногда и карьера. Представьте себе, каково чувствовать себя ответственным за выбор архитектора для проектирования штаб-квартиры компании, чей проект провалился, или за выбор юриста, который вел очень важное дело, которое было проиграно, или же за выбор маркетингового агентства, рекламная кампания которого была с треском провалена.

Если взглянуть на процесс выбора консультанта в этом свете, то становится ясно, что для клиента выбор всегда связан с состоянием беспокойства. Что еще хуже, так это то, что неизбежная осторожность и даже тревога клиента только усиливается, так как человек со стороны почти всегда сразу же видит те сложности, которые клиент пока не видит сам. Понимание тех нюансов, проблем и барьеров, которые стоят перед клиентом, – это одна из существенных частей профессионализма. Неумение тактично показать, что ты понимаешь, о чем идет дело, часто трактуется клиентом как попытка все усложнить и запутать, а не быть полезным: – тем человеком, который рассеет опасения.

Существует и другой аспект. Обычно те, кто принимает решение о найме консультантов, занимают достаточно высокие позиции в своей организации, являясь уважаемыми людьми. Нанимая внешних советников, они вынуждены доверить свои дела на неопределенный период другим людям, которые зачастую используют странный жаргон и делают малопонятные (но очень дорогостоящие) вещи. Совершенно очевидно, что им не нравится чувство потери контроля и неопределенности.

Клиенты хотят видеть таких советников, которые возьмут на себя все их беспокойство и помогут решить проблемы политического свойства. Слишком часто встречаются такие советники, которые лишь добавляют беспокойства и головной боли, заставляя уделять внимание тем вещам, которые они предпочли бы не замечать. («Доктор, я пришел к вам затем, чтобы вы решили мою проблему с ногами, а вы стали говорить о моем излишнем весе. Не могли бы вы просто вылечить мои ноги и оставить в покое все остальное».). Поскольку клиенты всегда испытывают чувство неуверенности и неопределенности, они прежде всего ищут того, кто внушит им доверие и чувство спокойствия за свои дела.

Многим советникам может потребоваться достаточно много времени, чтобы понять, что основным и навыками навыком в их профессии является умение добиваться именно таких межличностных отношений. К сожалению, этому не учат ни в одной школе, ни на одном тренинге и ни в одной типичной фирме, оказывающей профессиональные услуги.

Разговор с родителями

Для того чтобы быть эффективным советником, необходимо четкое понимание ролей консультанта и клиента. Вот что об этом сказал наш знакомый юрист.

«Иногда мне кажется, что я объясняю просто самые очевидные вещи детям. Мне кажется, что мои клиенты не могут понять простейшую логику, и тогда мне хочется сказать им: „Просто заткнитесь и слушайте, что я говорю. Я эксперт в этом деле!“.

Такая ситуация происходит сплошь и рядом, так как очень часто клиенты не являются экспертами в той проблеме, ради которой они приглашают советника. Кроме того, консультанты сталкивались с такой проблемой в тех или иных проявлениях уже множество раз. Поэтому зачастую они относятся к клиентам как к малым детям « – снисходительно, а порою и надменно.

Понятно, что клиента возмущает такое отношение. В конце концов, ведь это он платит деньги, и если он не понимает, о чем идет речь, то, может быть, проблема не в клиенте, а в консультанте. Конечно же, я не эксперт в этой области знаний, именно поэтому я и нанимаю тебя. Объясни мне все на моем языке. Помоги мне понять проблему. Твоя работа заключается не просто в том, чтобы дать свое заключение, а в том, чтобы помочь мне понять, почему я должен делать именно так, а не иначе. Укажи мне причины, а не просто дай инструкции к действию.