Если раньше он мог пулей вылетать из моего кабинета, то сейчас слушал, кивал и оставался на месте. Конечно, у меня зрело недовольство, однако я понимал, что и сам не святой, да и Дима мог банально выдохнуться на очередном подходе – надо дать ему время собраться. Сейчас я понимаю, что это шли мелкие тревожные звоночки о необходимости что-то решать. Моё хорошее отношение к Диме и признание его заслуг тормозили принятие серьёзных решений. Я словно бы сам себя обманывал: ведь он всегда был такой самостоятельный и разумный, он и сейчас справится сам и вернётся в правильное русло. Признаю, это был самообман и снятие с себя части ответственности.

Когда я окончательно понял, что ситуация не выправляется и Дима не вывозит, то принял решение освободить его от лишних обязательств. Этот момент всегда весьма деликатный: хороший руководитель должен уметь не только верно делегировать полномочия, но и корректно отзывать их назад или передавать другим. Конечно, есть такие сотрудники, которые с радостью выдохнут, когда с них снимают дополнительную нагрузку или ответственность. С заметными и большими игроками команды, как правило, происходит иначе. Во-первых, из-за личных амбиций. Они могут подумать, что их не ценят, хотя они действительно делают больший вклад, чем другие. Во-вторых, забирая у них что-то серьёзное, что-то необходимо дать взамен. Так вы не принизите значимость их работы.

Сколько ни говори «сахар», во рту от этого слаще не станет. Здесь мало громких слов о ценности сотрудника – должно быть и реальное подтверждение. Это может быть сохранение зарплаты при уменьшенных объёмах работы, дополнительный оплачиваемый отпуск или новый проект. Да, взрослому человеку тоже надо уметь подсластить горькую пилюлю. Более того, никогда не отзывайте полномочия с негативными формулировками, даже если сотрудник действительно не справился.

Говорите о проблеме открыто, не замалчивайте её, но и не возлагайте на человека личную вину. В конце концов, именно вы дали полномочия, которые оказались ему не по силам, здесь есть и ваша доля ответственности.

Самая спорная история для руководителя – иметь трудоголика в коллективе. Да, он делает больше и лучше остальных. Однако без должной мотивации внутри коллектива он со временем начнёт вызывать раздражение у коллег; всегда неприятно, когда рядом с тобой работает «сын маминой подруги». Трудоголики не всегда адекватно воспринимают себя и реальность: «Почему меня нельзя размножить?», «Почему в сутках лишь 24 часа?». Они могут приходить первыми и уходить последними и верить, что у них, помимо второго, есть ещё три-четыре дыхания в запасе. Это действительно уникальный образец марафонца, умеющего бегать спринтами. Но всё-таки они не роботы – у любого живого организма есть свой предел нагрузок. Трудоголики нередко его оценивают ошибочно.

С внешней стороны, трудоголики – это образец для других. С другой, внутренней – это одна из разновидностей эгоизма: «я могу больше других», «я делаю лучше других», «на мне тут всё и держится». Не спорю, бывают и такие ситуации, когда незаменимых нет, но есть невосполнимые. Хотя чаще субъективная оценка себя и собственного вклада в общее дело строится на недооценке или принижении вклада других. Опять же – не все коллеги готовы тянуть до вздутых жил на шее общее дело, потому что у них есть и другая жизнь, другие приоритеты и обязательства за пределами компании.

Одно дело, когда это тихий человек, находящий личное удовлетворение и успокоение в работе. Совсем другое, когда речь идёт о ярком, амбициозном сотруднике, который видит горизонты карьерного роста и постоянно развивается. Вот он вполне закономерно и обоснованно будет ожидать за свою высокую эффективность соответствующего признания как материального, так и социального. Это может быть большая свобода действий, более близкие отношения с руководством.

Мы существа социальные и стремимся к доминированию, насколько позволяют возможности. Амбициозные люди – это те, кто хочет, чтобы этих возможностей у них было больше, их они будут добиваться и ждать от вас. Они всё равно будут тянуть на себе три плуга, но в них будет накапливаться разочарование, чувство несправедливости. Благодаря своей особой выносливости они смогут копить негатив больше и дольше. В конечном итоге это начнёт отравлять их самих и окружающих, как радиация. Это и приводит к выгоранию, когда ощущаешь, что твоя работа, похоже, нужна только тебе. Конечно, это обманка эго, но грамотный руководитель не должен упускать и этот момент.

Такой сотрудник как очень эффективный и высокоточный инструмент, требующий должных навыков и сноровки в его использовании. Он подобен мечу, который не терпит тупости и не может долго покоиться в ножнах. Меч этот обоюдоострый, и при его небрежном, невнимательном использовании он может поранить и своего владельца. Именно поэтому ему надо находить применение, направлять его крепкой, уверенной рукой.

Таким людям необходим вызов, и его надо давать, направляя туда фокус внимания. Один, даже самый острый и быстрый меч не сможет охватить всё поле боя, он нужен лишь на критических для полководца участках. Таким сотрудникам важно и нужно доверять, давать определённую степень свободы, но контролировать, не отпускать в полностью свободное плавание.

Когда я понял, что Дима не справляется со взятыми на себя обязательствами, я решил освободить его от проекта коворкингов, который мы ранее с ним наметили для реализации в ближайшее время. Да, это была его идея, его проект, но я понимал, что это отрыв от основного направления коммерческой недвижимости. Для меня целостность дерева была важнее одной, пусть и крупной ветви.

«Пусть Дима держит главное направление», – подумал я. Тем более это даст ему возможность консультировать и отслеживать линию коворкингов.