Большая часть находок подтверждает то, о чем я и другие исследователи говорили уже на протяжении многих лет. Однако теперь у нас на руках имеются математические доказательства. Есть и несколько новых заключений. Так, среди наиболее важных факторов, определяющих прибыльность компании – взаимное доверие и уважение. Раньше я не писал об этом. Теперь же у меня есть неоспоримые факты, свидетельствующие об этом.

Удивительно? Возможно. Но в рамках формального обучения нас редко (если вообще когда-либо) обучают тому, как заработать или оказать доверие и уважение. Этот факт вновь подтверждает важность личности менеджеров, возглавляющих великие компании.

Связанный с этим вывод заключается в том, что успех фирмы в меньшей степени принадлежит фирме как таковой, в основном же его определяют те, кто ей руководит. Успех определяют люди, а не внутрифирменные правила и политики.

Несмотря на то, что в книге представлено множество статистического анализа, цифры не являются ее сердцевиной. Вы найдете истории и рассказы менеджеров, добившихся лучших финансовых результатов. Я подробно изучал тех, кто добился выдающегося успеха, вдохновляя и поддерживая своих людей. Я выспрашивал у них: «Что, конкретно, вы делали?».

При том, что условием проведения исследования была полная анонимность, эти менеджеры решились поделиться своими секретами. Их находки вдохновят вас. Удастся ли вам пройти тест на доверие и уважение? Думают ли ваши люди, что вы делаете то, что проповедуете? Шаг за шагом я докажу вам, что если вы провалите эти тесты, значит вы зарабатываете меньше, чем могли бы.

База данных

Для исследования я собрал сведения о 139 офисах 29 фирм, содержавшихся в базе данных одного исследовательского агентства. Шестьдесят восемь процентов офисов располагалось в США, оставшиеся базировались в таких странах как: Бельгия, Бразилия, Канада, Китай, Англия, Франция, Германия, Гонконг, Ирландия, Италия, Япония, Мексика, Нидерланды, Шотландия и Испания.

Были рассмотрены компании, оказывающие следующие услуги: реклама, PR, консалтинг в области создания брэндов, медицинский консалтинг, политический консалтинг, прямой маркетинг, интернет-маркетинг и пр.

Все фирмы имели значительную степень автономии. Все они (включая локальные офисы международных компаний) были свободны в выборе собственного стиля управления. Таким образом, мы могли изучить следствия различной корпоративной культуры и типов управления.

Размер изучаемых фирм варьировался от одного до двадцати четырех отделений. По количеству сотрудников фирмы различались. Цифра варьировалась от 10 сотрудников в самом маленьком офисе до 351 в самом большом. Средняя численность составила 43 человека. В данном исследовании мы не разделяли сотрудников на профессиональный и административный персонал, изучая всех, от управляющего партнера до секретаря.

После исключения офисов, в которых было менее 10 ответивших и тех респондентов, кто зарабатывал менее $25 000 в год, мы получили ответы от 5 589 человек (при 55 % ответивших от числа посланных запросов).

Как все это относится к вам?

Если вы не занимаетесь маркетингом как бизнесом, то я подозреваю, что вас волнует вопрос: а как все это относится ко мне? Давайте начнем с вполне очевидных вещей. В этом исследовании мы не изучали аудиторов, юристов, архитекторов, инжиниринговые компании, как и многие другие бизнесы, входящие в отрасль профессиональных услуг. Таким образом, у нас нет прямых данных, относящихся к этим профессиональным группам.

С другой стороны, мы исследовали множество различных типов фирм. Мы изучали тех, кто имел чрезвычайно высокие ставки, и тех, кто работал на однородном рынке услуг; тех, у кого работали только высокооплачиваемые профессионалы и те компании, в которых был высокий рычаг;[3] тех, кто взаимодействовал только с высшим менеджментом и тех, кто проходил через директора по закупкам. Природа бизнеса одного типа услуг предполагала длительные доверительные отношения, в то время как компании, оказывающие другой тип услуг, должны были конкурировать за каждый новый заказ. Некоторые компании были частью глобальных фирм, другие же являлись совсем небольшими фирмами, имеющими практику вдалеке от основных финансовых центров. И, кроме того, было довольно много чисто национальных особенностей, поскольку мы изучали фирмы из разных стран, с разными типами культур.

Учитывая все эти факторы, мы полагаем, что выводы исследования могут быть приняты верными и для тех бизнесов, которые мы не рассматривали здесь. В любом случае окончательный выбор остается за вами.

Как пользоваться книгой

Я старался сделать свою книгу очень практичной, используя обычный язык. Все статистические выкладки я вынес в Приложения. Тот, кто хочет более внимательно изучить цифры, может сразу же обратиться к этому разделу. Все остальные могут читать от начала и до конца, время от времени обращаясь к приложениям.

Основная ценность этой работы заключается не в формулировании новых истин, а в том, что она дает твердые доказательства важным и, возможно, уже известным выводам. Потому я и выбрал для этой книги такое название. Речь идет не о каких-то новых вещах, а просто об исполнении того, что уже и так провозглашается менеджментом многих компаний.

Вся моя работа строилась вокруг свидетельств, основанных на цифрах и реальных жизненных историях. Постепенно, шаг за шагом, проводя анализ данных, двигаясь от простого к сложному, я представлю вам свои находки. Я предлагаю не обращаться сразу же к разделу с основным выводами, а постепенно, читая главу за главой, приходить к ним. Именно так делал и я. Сделайте свои окончательные выводы ближе к концу книги.