Избавлюсь ли я от сотрудника, если после нашей с ним беседы, ничего не изменится? А если он приносит компании много денег? Да, я без сомнения сделаю это. Но, если кто-то из наших людей представляется другим сотрудникам в негативном свете, то мы стараемся увидеть в нем положительные качества. Мы всегда даем людям шанс проявить себя с лучшей стороны. Мы стараемся сделать так, чтобы в нашей компании работали разные люди и бережно относимся к имеющимся различиям.

Наши сотрудники уважают нас еще и потому, что при найме, мы всегда представляем новичкам объективную картину. Мы честно говорим о том, какой объем работы они будут выполнять, сколько они будут получать, какую часть составит премия, за что они будут отвечать и т. д. Мы всегда выполняем (или перевыполняем) все, что касается финансовой части обязательств и наши новые сотрудники делают ровно то, о чем мы договаривались. При этом, большая часть новичков приходит к нам по рекомендации. Наши сотрудники объясняют своим друзьям, что такое работа в этой компании. Не стоит и говорить, что мы всегда очень тщательно подходим к выбору новых сотрудников.

Ключевым фактором в том, что нам доверяют, является наша порядочность и ответственность: мы всегда держим свое слово. Наши сотрудники считают справедливой нашу систему компенсации. На мой взгляд, основная причина этого заключается в том, что мы относимся к этому вопросу очень серьезно. Я лично обсуждаю с каждым сотрудником результаты, достигнутые всей фирмой и его личные достижения. При этом мы всегда откровенно обсуждаем с нашими людьми их перспективы.

Мы проводим аттестацию несколько раз в году, разделяя ее по времени с пересмотром зарплат и выплатой премий. Таким образом, когда речь идет об оценке работы, люди думают не только о премиях и повышениях зарплат. Мы даем объективную оценку, и люди соглашаются с тем, что основная цель этой работы – не просто поделить бонусы. Проговаривая все лично, мы добиваемся того, что сотрудники в курсе происходящего. Персональное взаимодействие особенно важно в том, что касается управления людьми.

Финансовые результаты, конечно же, учитываются при расчете размера компенсации. Мы принимаем во внимание прибыльность всей компании, размер бизнеса, принесенного конкретным сотрудником, и то, как он выполнил свои заказы. Но, в конечном счете, оценка состоит и из объективных, и из субъективных показателей. И все вокруг знают об этом.

Мы отказались от непродуктивных совещаний. Мне до смерти надоели нудные встречи в моей прошлой корпоративной жизни. У нас все совещания имеют цель, и нет формальных процедур проведения наших встреч, единственно, что действительно важно, и к чему мы относимся очень серьезно – это причина, по которой мы собираемся. Если у тебя есть что-то важное, то ты всегда можешь обсудить это с коллегами, пригласив любых других сотрудников.

У нас нет прогульщиков. Если тебе нужно остаться дома, и проект позволяет это, просто предупреди своего менеджера. Даже в наше время, когда людей не хватает нигде, у нас очень низкая текучка кадров. Такое положение вещей экономит нам довольно много денег.

Мы поощряем все, что направленно на поддержание тесных отношений с нашими клиентами, включая и то, что выходит за пределы работы – игра в гольф, совместные развлечения, обеды и т. д. Фирма оплачивает такие счета. В мире больших корпораций подобная практика не получила бы распространения. Но у нас, сотрудники сами определяют, когда это возможно. И это приносит значительную часть нашего бизнеса.

Мы стараемся чаще приглашать наших клиентов к себе в офис. Таким образом, мы добиваемся того, что они чувствуют себя частью нашей команды. Мы предлагаем клиентам использовать все наши возможности, и стараемся поддерживать отношения долговременного партнерства.

Клиенты моего партнера знают, что он сделает для них все возможное. И все сотрудники видят, что это не блеф, а реальная практика. Такой подход привлекает и создает приверженность. Таким образом, создается ролевая модель, и мы добиваемся лояльности сотрудников. По большому счету в этом нет ничего нового, кроме того, что мы немного по-своему реализуем общеизвестные идеи.

В группах всегда работается интереснее, чем в одиночку, а, кроме того, клиент получает лучший результат. Взаимное уважение является прямым следствием совместной работы. Доверие возникает не оттого, что мы являемся одной семьей. Мы не заходим так далеко. У нас всегда существует разница между работой в группе и семейственностью.

Мы, как собственники, стараемся подавать людям хороший пример. Мы используем правильный язык, избегая повышенного или надменного тона. Люди зарабатывают или теряют уважение окружающих в зависимости от того, как они умеют себя держать. Когда я злюсь на что-то, то окружающие знают причину.

Если бы меня попросили рассказать о секрете управления успешным бизнесом, то я бы посоветовал всем более тщательно прислушиваться к тому, что говорят ваши клиенты и сотрудники, и быть более восприимчивым к их словам.

Раньше мне говорили, что я был безжалостен, и не заботился ни о ком и не о чем. Просто шел к своей цели. Я забывал обо всем – дне рождения моей дочери, матче любимой команды и т. д. Ничто не могло сравниться по важности с бизнесом. Когда я открыл свою фирму, я понял, как я ошибался. Я сильно изменился, став относится более внимательно к своим людям. И это сработало!

В больших корпорациях ты должен быть успешен, но если у твоей компании выдался трудный год, это никак не влияет на твой стиль жизни. В маленькой же компании, если у вас большие потери, это касается всех. И я, как руководитель небольшой компании, сразу же почувствовал ответственность за благосостояние моих сотрудников. И теперь я сплю гораздо беспокойнее, чем я делал это, когда работал в большой компании. Я хочу, чтобы у нас была работа и хорошее вознаграждение, и чувствую за это свою персональную ответственность.