Рис. 9.2.2. Основные методы и принципы совершенствования модели «как есть»

В компании складывается ситуация, когда каждый руководитель считает (по крайней мере, выражает мнение), что он делает все необходимое, а плохо работает кто-то другой. При этом из-за старого менталитета руководителей графа «Претензии к другим процессам» в справке о ходе процесса остается, как правило, незаполненной. Наблюдается примерно следующий образ мыслей руководителей: «нельзя обижать соседа, а то он в другой раз обидит меня». Таким образом, администрация и персонал «встают по разные стороны баррикады».

Отсутствие в документах временных регламентов. В «Регламентах выполнения бизнес-процессов» временные регламенты отражены в недостаточной степени. В связи с этим руководители имеют возможность произвольно трактовать требования документации, что ведет к регулярному затягиванию сроков принятия решений по отклонениям и выполнению других работ по взаимодействию между процессами.

Отсутствие мотивации. В компании нет системы мотивации, которая стимулировала бы персонал активно использовать возможности регламентов бизнес-процессов. Например, выявление большого числа отклонений по процессу будет восприниматься руководством не как положительное явление, а скорее как негативное. Поэтому персонал будет всячески скрывать отклонения, в том числе искажая записи по бизнес-процессам. Система мотивации отсутствует как в части нематериальной, так и материальной. С нематериальной стороны в компании нет активной поддержки руководством работы персонала с «Регламентами выполнения бизнес-процессов» по выявлению и устранению отклонений в бизнес-процессах.

С материальной стороны нет никаких механизмов, стимулирующих рационализаторские предложения, поиск и реализацию различных технических решений.

Несоответствие документов реальной деятельности. Несоответствие документов реальной деятельности обусловлено формальным отношением владельцев процессов к проекту.

На рисунке 9.2.2 показана схема применения регламентов бизнес-процессов для уровня руководителя организации и уровня владельца бизнес-процесса.

Руководство компании должно обеспечить выполнение «Регламентов выполнения бизнес-процессов». Это достигается как личным примером (лидерством), так и жестким контролем соблюдения требований документов.

9.3. Методы улучшения бизнес-процессов компании

Рис. 9.3.1. Методы улучшения бизнес-процессов компании

Улучшение модели бизнес-процессов «как есть». Для улучшения бизнес-процессов организации формируется команда улучшения. В нее входят менеджеры и специалисты департаментов, которые хорошо ориентируются в наиболее проблемных сферах работы компании.

Возглавлять группу должен один из руководителей компании, наделенный полномочиями отдавать приказы практически всем сотрудникам, иначе успешно применить методы оптимизации будет трудно или вовсе невозможно.

В рамках работы предполагается разработка улучшений бизнеc-процессов. При этом концепция и методы улучшения бизнес-процессов направлены на осуществление быстрого, «прорывного» улучшения в рамках единичного бизнес-процесса. Начинать работу по улучшению бизнес-процессов следует с концентрации внимания на определении, понимании и улучшении процедур, протекающих в рамках основных процессов. Улучшение бизнес-процессов приводит в целом к сокращению цикла, снижению затрат и уровня ошибок. Специалисты указывают несколько подходов к улучшению бизнес-процессов (рис. 9.3.1):

• методы быстрого анализа и решения (FAST);

• бенчмаркетинг процесса;

• перепроектирование процесса;

• реинжиниринг процесса.

Методика быстрого решения и анализа (FAST) – подход, который концентрирует внимание группы бизнес-инженеров на определенном процессе в ходе одно-двухдневного совещания для определения способов улучшения процесса в течение следующих 90 дней. Типичными улучшениями при применении FAST-подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок, скажем, на 5 % за 3-месячный период.

Бенчмаркетинг процесса – это сравнение показателей и моделей организации деятельности своих процессов с аналогичными характеристиками деятельности процессов другой компании (сравнительный анализ) и проведение на этой основе необходимых изменений.

Рис. 9.3.2. Этапы проведения инжиниринга и улучшений

Перепроектирование процесса (инжиниринг) – совершенствование и улучшение уже действующего процесса. Перепроектирование обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. В системах менеджмента качества перепроектирование бизнес-процессов осуществляется в рамках регулярных процедур аудитов и улучшений.

Реинжиниринг процесса – радикальный подход к улучшению бизнес-процессов, ориентированный на кардинальное перепроектирование «с нуля». Реинжиниринг направлен на максимальные улучшения и перепроектирование бизнес-процесса (как правило, создание нового бизнес-процесса), основываясь на последних достижениях в области автоматизации и информационных технологий. Цель данного подхода – сформировать идеальное решение и максимально приблизить процесс к идеалу.

Распространен и смешанный подход к построению методики улучшения бизнес-процессов, опирающийся на решения из разных методик.

Методика проведения инжиниринга и реинжиниринга включает в себя несколько основных этапов (рис. 9.3.2): построение модели «как есть», проведение анализа модели «как есть», построение модели «как надо», проведение анализа модели «как надо» и разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо».

Построенные модели-бизнес процессов «как есть» подвергают качественному (рис. 9.3.3) и количественному (рис. 9.3.4) анализу.

В качестве базовых критериев оценки модели бизнес-процессов «как есть» могут использоваться:

• время выполнения процесса в целом (в человеко-днях);

• степень автоматизации, измеряемая по количеству функций (количество автоматизированных функций / общее количество функций процесса);

• степень автоматизации, измеряемая по времени (суммарное время автоматизированных работ / суммарное время выполнения всех работ);

• отношение суммарного времени выполнения функций процесса к суммарному времени ожидания;

Рис. 9.3.3. Виды качественного анализа модели бизнес-процесса «как есть»

• суммарная стоимость процесса;

• количество полностью или частично дублирующих друг друга функций;

• количество функций, контролирующих выполнение процесса;

• отношение суммарного времени выполнения функций-интерфейсов взаимодействия с другими процессами к суммарному времени ожидания;

• среднее время выполнения функции;

• среднее время ожидания события, инициирующего выполнение функции (время «простоя»);

• периодичность выполнения функции (ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежегодно);

• трудоемкость выполнения функции в человеко-часах;

• стоимость функции (количество человеко-часов, умноженное на почасовую ставку оплаты труда исполнителя функции);

• отношение среднего времени ожидания к среднему времени выполнения;

• качество информационного обеспечения (бумажные документы, электронные файлы);

• возможность автоматизации (да/нет);

• степень автоматизации (суммарное время автоматизированных работ по выполнению функции/суммарное время всех работ по выполнению функции).

После проведения этапа анализа, на основании полученных выводов о модели «как есть» следует переход к построению модели «как надо».

Процессно-ориентированная компания совершенствует бизнес-процессы для преодоления их фрагментарности и для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности – затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Основываясь на данных, полученных при проведении анализа модели бизнес-процесса «как есть», необходимо переходить к моделированию бизнес-процесса «как надо».

Рис. 9.3.4. Виды количественного анализа модели бизнес-процесса «как есть»

Построение модели «как надо» . Цель этапа моделирования бизнес-процесса «как надо» – оптимизировать процесс или разработать новый. Построение модели «как надо» может проводиться, например, в последовательности, описанной далее.

Модели процессов «как есть» оптимизируются путем проведения анализа:

• возможностей информационных систем как дополнительного производственного ресурса;

• мирового опыта оптимизации процессов в аналогичных отраслях (эталонные модели, использование лучших решений);

• потребностей разработчика регламента бизнес-процесса;

• нормативно-правовой базы предметной области.

При построении модели «как надо» могут быть использованы методы и принципы совершенствования моделей «как есть», представленные на рис. 9.3.5.

При построении модели бизнес-процессов «как надо» с использованием метода инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процесса возможны следующие решения:

объединение: многие задачи, которые раньше выполнялись по отдельности, теперь объединяются в одну, выполняемую одним специалистом, на которого возложена полная ответственность за выполнение работы;

сокращение уровней функциональной иерархии;

делегирование: в тех местах процесса, где сотрудники обычно обращались за ответом к руководству, теперь принимаются самостоятельные решения;

параллельность: вместо линейного исполнения операций, когда работы очередного этапа начинаются по завершении предыдущего, теперь некоторые этапы работы выполняются параллельно (одновременно), сокращая время между началом и окончанием выполнения процесса;

исключение неиспользуемых выходов процесса;

версии процесса: для некоторых процессов целесообразно иметь несколько версий;

контроль: точки контроля должны быть там, где ошибки несут существенные затраты;

создание нового улучшенного бизнес-процесса.

Проверка корректности моделей процессов и адекватности моделей бизнес-процессов «как надо». Так как модель бизнес-процессов «как надо» – несуществующая идеалистическая модель, то процесс проверки адекватности сводится к ее согласованию с сотрудниками компании, и, возможно, с внешними экспертами.

Рис. 9.3.5. Основные методы и принципы совершенствования модели «как есть»

Состав сотрудников компании, с которыми необходимо согласовывать модели бизнес-процессов «как надо», определяется на стадии «Подготовка и утверждение методики ведения проекта».

В результате выстраивается модель организации деятельности по схеме «как надо», состоящая из взаимосвязанных типов моделей. Глубина проработки моделей зависит от целей проведения обследования и разработки регламентов.

Документирование модели процессов «как надо». На данном шаге формируются текстовые описания процессов в виде регламентов процессов, должностных инструкций, положений о структурных подразделениях и т. п.

Согласование и утверждение описания бизнес-процессов. Текстовые описания регламентов и моделей бизнес-процессов рассылаются в структурные подразделения, участвующие в исполнении бизнес-процесса. После согласования в подразделениях регламенты предоставляются руководству компании для утверждения. Утвержденные регламенты посредством издания приказа доводятся до сотрудников подразделений. Сотрудники компании учитывают утвержденные приказом регламенты при выполнении работ.

Аудит и постоянные улучшения бизнес-процессов. Определяются приоритеты, методика и порядок проведения аудитов. Организуется проведение аудитов и улучшение бизнес-процессов на постоянной основе. Подобные процедуры являются необходимой компонентой систем менеджмента качества.

Контент

Функционально-ориентированное управление – метод организации управления, основанный на распределении ответственности за исполнение образующих бизнес-процессы функций.

Процессно-ориентированное управление – метод организации управления, основанный на распределении ответственности за исполнение бизнес-процессов. Допускает совместное применение с функционально-ориентированным управлением с сохранением приоритета процессной ориентации.

Рис. 10.0.1. Представление функционального (слева) и процессного (справа) управления

10.1. Кризис функционального управления

При создании многих предприятий в советское время экономические, демографические и социальные факторы не принимались в расчет в необходимом объеме, в отличие от капиталистических стран, где они учитываются как основные при принятии решений. Часто реально действенными были только «оборонные» факторы, а все остальное не играло существенной роли и прикрывалось идеологией. В результате предприятия, которые были построены без учета неблагоприятных макроэкономических условий (например, недостаточность ресурсов и удаленность потребителей), рухнули уже в первые годы перестройки. Чтобы выжить при оторванности от сбыта и снабжения, нужны были новые бизнес-идеи, непривычные виды работ и услуг, что потребовало гибкости функций управления и «всеядности» в ассортименте выпускаемой продукции. Здесь оказалось уместным традиционное функциональное построение систем управления: управляя разнородными, по своей сути, операциями, нужно было опираться на что-то стабильное. Для администраторов, ставших вдруг «менеджерами», функциональное управление казалось единственно возможным. Но «всеядность» хороша лишь до тех пор, пока на рынке нет конкуренции. С ее появлением соревноваться с компаниями, специализирующимися на конкретных сегментах рынка, становится все труднее. Поэтому возникает необходимость ограничиваться определенным сектором (продуктов или услуг), считаясь со стратегией концентрации. А это требует изменения всех функций управления и компетенций управленца. Но «функционально гибкая» система, при которой работникам практически безразлично, что производить и чем торговать, не может быстро переориентироваться: слишком привычна непрофессиональная работа «мастеров на все руки». Если даже экономическая идея, заложенная в основу предприятия еще в прежние времена, остается эффективной как бизнес-идея, предприятие в рыночной среде все равно начинает переживать кризис. И проблема здесь не в квалификации специалистов, а в системе управления.

Рассматривая долгоживущие функциональные структуры, можно отметить такие характерные для них особенности:

• формирование группы «экспертов», помощников руководителя, задача которых – распределять между сотрудниками исполнение технологических операций;

• формирование групп помощников экспертов, которые не отвечают за общую эффективность бизнес-системы, исполняют только свои обязанности, т. е. те элементы общей технологии, которые им поручил руководитель – главный «эксперт»;

• отсутствие горизонтальных связей между подразделениями;

• лавинообразный рост согласований, усложняющих бизнес-процесс;

• вовлечение большого количества работников, никак не влияющих на конечную эффективность бизнес-системы;

• концентрация функций и ответственности на руководителях и размывание их среди менеджеров.

Это – типичные признаки кризиса координации, характерного для управления по функциям.

Многое в проявлении таких кризисов зависит от личности руководителя, но основная причина – в самой системе управления (организационной структуре). Возможны три варианта выхода из кризиса:

• принять решение о движении вперед и перейти к новой системе управления, лишенной негативных характеристик функциональной системы;

• остаться в данной ситуации, что равносильно повышению риска потери бизнеса, поскольку кризис имеет свойство разрушать систему управления;

• сократить функциональные подразделения и объемы работ.

10.2. Функционально-ориентированная организация управления

Рис. 10.2.1. Функциональное управление

Современный менеджмент указывает на наличие двух принципов управления: функциональный и процессный. Остальное – примеры их практической реализации, как в «чистом» виде, так и в сочетании различных комбинаций.

Функциональные системы построены обычно так, как показано на рис. 10.2.1.

Суть функционального управления – контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний «эксперта». Норма управляемости, т. е. научно обоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать, составляет 5 ± 2 человека. Определяющий параметр эффективности – профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными. Относительно низкая норма управляемости объясняется тем, что руководителю (эксперту) нужно контролировать исполнение всех технологий, а это непросто. Кроме того, при любых изменениях условий руководитель должен внести соответствующие корректировки в технологии, довести их до исполнителей и проконтролировать точность и корректность исполнения.

Любые внешние влияния приводят к изменению всей технологии работы, что неизбежно влечет за собой реорганизацию системы управления: людей надо либо переучивать, либо привлекать новых.

Но постоянно переучивать персонал невозможно. Поэтому принятие решений по-прежнему замыкается на руководителе-эксперте. Происходит его перегрузка «текучкой», а исполнители не видят своего вклада в результат деятельности предприятия.

10.3. Процессно-ориентированная организация управления