Косыгин два дня был на совещании, никуда не отлучаясь, задавал четкие и конкретные вопросы выступавшим. Вел себя спокойно, никаких разгонов, никаких нагоняев, одна глубокая боль и тревога, как выйти из сложившегося положения. Выходили административно-командными методами.

Тех проблем, которые Косыгин пытался решить на этом совещании, в странах с частным капиталом и конкуренцией просто не было.

В это же время Госстрой СССР командировал небольшую группу специалистов крупных проектных институтов в США для изучения постановки в этой стране проектного дела. Группа подготовила отчет, который не был растиражирован для широкого ознакомления. Но мне довелось с ним ознакомиться. Меня удивило, что в США крупной проектной организацией считалась организация с численностью порядка 200 человек, средней — порядка 100, а основная масса — от 5 до 50 человек. У нас в Союзе крупная — свыше 1000 человек, средняя — порядка 500, а малая — 150.

У нас был взят курс на комплексность разработки проекта в одной организации, в США — на широкую кооперацию малых специализированных фирм. Принципиальное отличие было в порядке создания проекта. Наша проектная организация состояла из отделов по специальностям: генерального плана и благоустройства, дорожного, архитектурного, технического, конструкторского, электрического, автоматики, сантехнического, связи, сметного, изыскательского и т. п. Кроме того, были плановый, диспетчерский и другие отделы, организующие прохождение проекта, главным из которых был отдел или бюро главных инженеров проектов. В каждом из отделов по специальностям был начальник, главный специалист, потом шли руководители групп, а уж потом исполнители — старшие инженеры и инженеры со своими техниками. Проект делался так. На каждый объект назначали главного инженера проекта (ГИП). ГИП выдавал во все многочисленные отделы по специальностям задания на разработку соответствующих разделов проекта. В отделах начальник отдела выдавал это задание в группу, руководитель группы поручал работу исполнителю.

Когда в разных отделах что-то сделают, начиналась стыковка разделов проекта путем передачи различных разделов проекта из отдела в отдел. Передача шла через начальников отделов, т. е. исполнитель сперва сдавал работу групповому, групповой — главному специалисту, главный специалист — начальнику отдела. Каждый раз при переходе из отдела в отдел ГИП должен посмотреть и одобрить, что передается. Диспетчерский отдел все это должен был контролировать. Наделе все это упрощалось, но все равно было трудноуправляемо. Были написаны десятки правил и инструкций, все правильные по форме, но если ими строго руководствоваться, то работа могла остановиться.

В США делали по-другому. Формировали группу исполнителей и подчиняли ее руководителю проекта (по нашему ГИПу), причем тот специалист, который закончил свой раздел, — выводился из группы, а тот, чья очередь наступала для работы, — вводился в группу. Все сидели вместе, никуда ничего передавать было не надо, согласовывали по ходу разработки. Если проектная фирма была даже из пяти человек, то, взяв какой-то заказ, она могла, привлекая на временную работу поочередно проектировщиков разных специальностей, выполнить довольно большой объем работ. Конкуренция и хорошая постановка лицензионной работы исполнителей совместно с четкой юридической ответственностью за результаты обеспечивали высокое качество проектных работ.

Такое мы у себя в полной мере применять не могли. В исключительных случаях временно формировали группы специалистов из разных отделов, подчиняли их ГИПу и убеждались в высокой по скорости разработки эффективности этого метода.

Отчет советских специалистов, изучивших опыт работы проектных организаций США, был для меня первой непредвзятой квалифицированной информацией — а как это у них там делается. В дальнейшем по линии научно-технической информации мы регулярно получали аналогичные сведения и по другим странам. Безусловно, эти сведения расширяли кругозор и помогали в работе.

В те времена у нас в стране, опять-таки применяю прошлую терминологию, была развернута борьба за внедрение научной организации труда и управления качеством продукции. Шуму, звона и шелухи вокруг этого было много. Но не везде только шумели. Многие, в том числе 23 ГМПИ, в рамках существующей системы занимались конкретной работой и получили вполне ощутимые реальные результаты. В 23 ГМПИ была отработана система «Правил проектирования», которая представляла собой свод положений и инструкций, регламентирующих порядок прохождения проектов и оформления документации. Документы отличались простотой восприятия и четкостью требований. Внедрять их не пришлось. Проектировщики использовали их без понуканий, так как они значительно упрощали и облегчали их работу. Далее была организована отличная система технической информации, особенно по линии нормативной документации и действенных систем контроля качества. Когда я пишу эти строки, то средства массовой информации с большой радостью иногда сообщают о каком-нибудь российском предприятии, получившем сертификат, подтверждающий, что система обеспечения качества фирмы удовлетворяет требованиям международного стандарта ИСО-9000, или ИСО-9001, или еще какого-нибудь ИСО. Я очень внимательно изучил требования стандарта ИСО и пришел к выводу, что 23 ГМПИ в конце семидесятых — начале восьмидесятых годов уже полностью соответствовал этим требованиям. Работали на уровне международных стандартов, отправляли документацию на экспорт и не получили ни одной рекламации.

Обстановка в трудовом коллективе 23 ГМПИ была хорошая, текучесть кадров ниже среднестатистической по Ленинграду. Главное — был неподдельный интерес к работе, стремление лучше сделать проект и усовершенствовать процесс его создания. В институте было чисто, уютно и комфортно. Наши коллеги по-хорошему завидовали условиям, в которых работали сотрудники 23 ГМПИ.

Институт был закрытым учреждением, на работу принимались люди, имеющие допуск, выдаваемый контрольными органами. Вот тут была нестыковка между Кодексом законов о труде (КЗоТ) и требованиями Комитета государственной безопасности. Были случаи, когда КГБ лишал допуска уже работающего сотрудника. Соответственно ему переставали выдавать документы, с которыми он должен был работать по своему служебному положению. Сотрудник деньги получал, но не работал. Уволить я его не мог, так как в КЗоТе не было соответствующей статьи. За время моей работы в институте было всего два таких случая. Оба закончились нормально. Сотрудники писали соответствующее заявление, и в их трудовых книжках стояла запись: «Уволен по собственному желанию». Причина лишения допуска в обоих случаях была одна — близкие родственники уехали за границу.

В институте постоянно работали, сменяя друг друга, сотрудники КГБ. Все они, за исключением одного, были нормальными людьми, делали свое дело, не мешая производственному процессу. Регулярно информировали меня о положении дел, подсказывали, на что обратить внимание. Никогда и ни при каких обстоятельствах не было разговора о так называемых «инакомыслящих», или «диссидентах». Мне казалось, что у них было четкое разделение труда. Одни ловили диссидентов, другие — шпионов. Главная задача сотрудников КГБ в институте была такая же, как и у меня, — не допустить утечки секретных сведений, поэтому наши отношения были деловые и конструктивные. Один из сотрудников КГБ оказался чересчур ретивым. То ли карьеру хотел быстро сделать, то ли еще что. Стал лезть в такие дела, которые по его служебному положению ему не положено было знать. Взбаламутил институт. Пришлось мне обратиться к командованию КГБ, которое и привело его внешнее поведение к терпимому.