Выше уже приводился пример проблемы, состоящей в том, что алкоголики для своих ежедневные встреч облюбовали песочницу на детской площадке. Результат – на площадке валяются бутылки, стоит соответствующий посетителям запах, а дети обходят площадку стороной. Попытки решить вопрос «мирным путем» терпят фиаско. Однако при получении принципиального согласия участкового либо ближайшего отделения милиции вырисовывается более жесткий, но и одновременно более эффективным способ решения проблемы. Допущение, состоящее в том, что милиция пойдет нам навстречу, и дежурный наряд ежедневно будет проходить через наш двор, будет одним из залогов успеха проекта по обеспечению детей достойным местом для игр.

Как уже упоминалось выше, мы должны определить возможные пути осуществления деятельности при «срабатывании» допущения. Не стоит детально продумывать их до появления влияющего на нашу деятельность фактора, достаточно определить примерную и надежную стратегию. Если же в процессе мониторинга выполнения проекта станет ясно, что программу действий надо переделывать из-за «сработавшего» допущения – появившейся проблемы, то мы будем к этому готовы и наметим новую программу действий, а, в случае необходимости, потратим время и ресурсы на более глубокий анализ изменившейся ситуации.

Очень простой пример. Мы договорились на завтра в 12-00 с кем-то о деловой встрече. По правилам хорошего тона следует перезвонить за час-полтора до встречи и получить подтверждение того, что встреча состоится. Мы сделали допущение – человек свободен в это время, не забыл о нашей встрече и у него не появились неотложные дела. Если допущение не сработало и встреча сорвалась, то мы будем вовремя предупреждены и конструктивно используем освободившееся время.

Надо четко различать факторы риска и мероприятия по их предотвращению, с одной стороны, и допущения, с другой. Пусть какой-то фактор жизненно важен для осуществления проекта. Потеря этого фактора означает крах всех наших усилий и потерю всех достигнутых результатов – это фактор риска. Если мы можем каким- либо образом предупредить потерю этого фактора – то это превентивные мероприятия, и будет, по меньшей мере, неразумно пренебречь ими (например, для работы над проектом нам абсолютно необходим автомобиль, и мы должны застраховать его на время осуществления проекта). А вот возможные помехи, которые могут возникнуть при осуществлении превентивных мероприятий – это уже допущения, подлежащие соответствующей оценке (например, банкротство страховой компании, услугами которой мы воспользовались при оформлении страховки).

Теперь надо определить место допущения в ЛСС: влияет ли оно на осуществление действий, на достижение промежуточных результатов, является ли условием успешности проекта либо предварительным условием, от которого зависит успешность деятельности по проекту в целом.

После того, как место каждого из допущений определено, мы вписываем их в логико-структурную схему. Далее надо проверить логику действий: выполнение промежуточных результатов с учетом допущений должно гарантировать достижение цели проекта с учетом допущений на уровне цели проекта. Если это условие гарантированности не выполняется, следует дополнить схему промежуточными результатами либо допущениями до соответствия этому требованию.

1. В выбранной для осуществления цели проекта части «дерева целей» определяем те элементы, на осуществление которых мы не можем повлиять – внешние факторы.

2. Дополняем список внешних факторов на основании обсуждения в группе, опыта руководителя проекта и прочих дополнительных источников.

3. Согласно алгоритму, приведенному на Рисунке 15, определяем место элемента в ЛСС: не принимаем элемент во внимание, включаем как допущение, включаем как предварительное условие, элемент опасен для осуществления проекта.

4. Определяем место допущений в ЛСС.

5. Проверяем логику: промежуточные результаты в совокупности с допущениями должны гарантировать достижение цели проекта.

Вот так будет выглядеть логико-структурная схема для нашего примера после определения допущений и предварительные условий:

Рисунок 16. Пример логико-структурной схемы – шаг 2

Теперь поговорим о показателях и источниках проверки. Для чего они нужны? Для того, чтобы мы могли убедиться сами (и убедить других) в том, что действуем правильно, и наша работа действительно приведет к достижению поставленной цели. Да и формулировка цели приобретает дополнительные оттенки благодаря показателям. Каждое наше действие направлено на результат, и достижение этого результата можно каким-либо образом подтвердить с помощью показателей (если этого сделать нельзя, то действия с полным правом можно назвать бессмысленными).

Собственно описанию этих показателей, их источников (где их искать), способов их измерения (как их измерять или описывать) и посвящены следующие две колонки таблицы.

Показатели могут быть плановыми и мониторинговыми. Получение планового показателя говорит о том, что какая-то конкретная задача выполнена, поставленная цель достигнута. Мониторинговые же показатели служат для промежуточной оценки хода реализации проекта (о них мы поговорим чуть позже). Оба вида показателей должны соответствовать определенным требованиям. Плановые показатели должны присутствовать в ЛСС как показатели успешного достижения промежуточных результатов и целей.