Шрифт:
В 2006 году я купил у Deloitte сеть кафе Benjy, которая специализировалась на сэндвичах. На тот момент дела шли плохо. Признаюсь: эту покупку, как стало понятно позже, я совершил слишком быстро. В понедельник по телефону я узнал о возможности заключить сделку, во вторник встретился с руководством, в среду переговорил с администраторами, в четверг – с банком, а в пятницу сделал предложение. Я полагал, что достаточно знаю бизнес, чтобы добиться успеха в любом секторе, но очень скоро понял, что ошибся. Принимая решение, мне следовало бы руководствоваться обычными принципами и провести тщательную оценку. Через шесть месяцев я сдался. Тем не менее я рад, что получил полезный опыт: на примере коллапса Benjy я научился большему, чем во многих других сферах.
Проблема здесь в том, что страх неудачи останавливает людей и мешает им принимать даже очевидные меры по устранению «слабых мест». В результате все становится еще хуже. Все застопоривается, поскольку предприниматели не движутся вперед; а вперед они не идут, потому что боятся ухудшения ситуации. Однако по здравом размышлении вы поймете, что всегда узнаете больше благодаря своим ошибкам, чем своим успехам. Вы считаете успехи естественными, а вот сбои анализируете и пытаетесь выяснить, что было сделано не так, и поэтому в результате неизбежно узнаёте что-то полезное и в конце концов становитесь более сильной и совершенной личностью.
Этот страх усиливается, когда вы планируете бизнес или когда ваш план приближается к воплощению в жизнь. Казалось бы, все идет как по маслу. Вы вот-вот встретитесь с инвесторами, надеетесь, что они предоставят необходимые средства. Ваш новый бизнес почти стал реальностью. Но чем ближе к открытию, тем больше вас пугает перспектива неудачи на последнем этапе.
Давление мыслей о возможной неудаче необходимо преодолеть. Критично подойдите к своим решениям и смело рассмотрите собственные идеи. Никто не планирует краха заранее, однако если вы не попытаетесь создать бизнес, то никогда не узнаете результата. Если вы учитываете риски и уверены, что знаете, как решать проблемы, – не бойтесь и двигайтесь вперед.
Не стоит рассчитывать, что все будет легко. Архитектор, юрист, врач или бухгалтер тратят годы, чтобы получить знания и квалификацию, благодаря чему зарабатывают в год порой более 100 тысяч фунтов. Доход предпринимателя может быть еще выше, поэтому те усилия, которые вы вкладываете в свое дело, должны быть соразмерны результату.
Когда я смотрю соревнования по снукеру [24] , я восхищаюсь ловкостью игрока, точно отправляющего шар в выбранную лузу из трудной позиции, особенно если результат всего матча зависит от того, насколько успешно он воспользуется одним-единственным шансом.
Он не может в этот момент выбрать безопасную стратегию, иначе, скорее всего, соперник получит возможность решить партию в свою пользу. Это огромный риск. Но игрок знает, что если он не рискнет, то утратит имеющийся шанс. Если он уложит шар в лузу, то выиграет. Если нет – матч закончится для него проигрышем. Вот такой расклад. Поэтому он выбирает риск, а я с восхищением слежу за его игрой. Если он промахивается, гарантирую, что на следующий день он будет тренировать тот же удар сотню раз, пока не научится выполнять его. Ведь именно из-за этой промашки он потерпел поражение в матче и решил, что такого больше никогда не случится. Может быть, в следующий раз этот удар он нанесет в финале первенства мира, где победит благодаря своему мастерству. Поэтому учитесь на ошибках и неудачах, ведь благодаря им вы становитесь сильнее и вскоре, вполне вероятно, отыщете вариант, который приведет вас к намеченной цели.
24
Разновидность бильярдной игры. Прим. ред.
Я знаю, что все сказанное может показаться вам лишь теоретическими рассуждениями. Но они проверены на моем личном опыте. В доказательство я приведу пример из жизни собственной семьи.
История Ханы
Недавно ко мне пришла моя дочь Хана со своей бизнес-идеей. Она интересуется вопросами благотворительности и, изучив положение дел в этой области, поняла, что большинство благотворительных организаций создается людьми, которых действительно беспокоит какая-то проблема, будь то жестокое обращение с детьми, бедность, СПИД в Африке или аутизм. Однако создание благотворительной организации по сути не отличается от учреждения любой другой структуры (как коммерческой, так и некоммерческой), потому что общие принципы функционирования одинаковы. У нее тоже есть свои «клиенты», которым она должна предоставлять услуги. Единственная разница в том, что получаемая прибыль возвращается в организацию, а не распределяется по акционерам или другим причастным к делу, как в коммерческих структурах.
Неважно, что я собираюсь делать: строить деревню в Пакистане или бороться против жестокого обращения с детьми. В любом случае мне надо зарегистрировать компанию, привлечь внимание людей к своей деятельности, нанять персонал и платить сотрудникам заработную плату. Персонал должен оказывать определенные услуги, а это требует затрат. Мне придется искать средства и привлекать капитал. Я должен буду выступать с презентациями в организациях и перед состоятельными людьми. Как и в любом другом бизнесе, здесь есть дебет и кредит. Если у меня окажется недостаточно поступлений и слишком много трат, я в конце концов разорюсь.
К сожалению, люди, создающие благотворительные организации и управляющие ими, часто не воспринимают их как бизнес. У них просто мозги по-другому устроены или иное видение мира. Более того, отношение к благотворительности как к бизнесу им не нравится.
Изучив ситуацию, Хана предложила: «Папа, почему бы нам не создать бизнес, который поможет благотворительным организациям повысить эффективность?»
В Великобритании действует около 100 тысяч благотворительных организаций. У нашей семьи есть фонд, цель которого – помогать людям, не способным помочь себе. И если мы поможем повысить эффективность благотворительных организаций, то косвенно окажем услугу тысячам нуждающихся людей. Идея дочери мне понравилась: она в полной мере соответствовала моим убеждениям.
Как я уже сказал, Хана провела исследование сектора и выяснила, как мы могли бы измерять эффективность благотворительных организаций, разбираться в их услугах и определять затраты. Она также изучила другие компании, помогающие благотворительным организациям, рассмотрела разные варианты предоставления услуг и выставления счетов – как по подписке, так и в виде разовых консультаций.
Чтобы разобраться в этом более глубоко, мы решили найти человека, хорошо знающего эту сферу деятельности изнутри, и за 350 фунтов разместили объявление в онлайновой службе поиска кандидатов. В конце концов мы нашли специалиста с магистерским дипломом Лондонской школы экономики, со специализацией в области гуманитарных наук и отличным опытом работы в интересующем нас секторе. Мы пригласили эту женщину на должность консультанта. Я сказал ей: «Ваша цель – рассказать нам, почему, по вашему мнению, наша идея не сработает», – и выделил ей три месяца. Однако уже через восемь недель нам стало ясно, что в нашей концепции есть ошибка. Затем мы обнаружили слабое звено: благотворительные организации просто не согласны с тем, что у них есть проблемы. Я присутствовал на презентациях десятков таких организаций и общался с потенциальными клиентами, чтобы получить отзывы, и все они говорили: «Идея на самом деле хороша, но она не для нас, потому что у нас все отлично». А как только мы упоминали слово «бизнес», они вообще отключались. Мы просто не могли изменить их мировоззрение.