— Да, я знаю, что ты хочешь сказать. Он может быть уклончивым, пассивно-агрессивным, да и вообще с ним трудно общаться, — сказала Эми. — Но просто давай не забывать об F&D.

— Разумеется, я не забуду.

— Ну и когда же вы планируете приступить к действиям?

— Совсем скоро, — ответил Уэйн. — Сейчас мы как раз находимся на этапе отбора приоритетных проектов.

— Хорошо, потому что часы тикают, и мы уже потратили довольно много денег, — сказала Эми.

— Я помню об этом, — заверил ее Уэйн. — И поверь, результат будет того стоить.

Несмотря на свое нетерпение, Эми признавала, что Уэйну за четы­ре месяца работы с момента прихода в Hi-T удалось сделать довольно многое. Были установлены ключевые индикаторы деятельности (KPI) [25] , в соответствии с которыми началось проведение множества новых изме­рений. Были сделаны официальные дополнения к политике компании, связанные с LSS, и разработаны гигантские карты потока создания цен­ности. Проводилась масса тематических собраний и встреч. Сотрудни­ки компании десятками вылетали на Лонг-Айленд, где был расположен учебный центр Winner, и изучали различные технологии применения бережливого производства и шести сигм. К моменту своего завершения тренинги обошлись компании в несколько десятков тысяч долларов на каждого из сотрудников.

Счета, связанные с оплатой работ по LSS, росли как на дрожжах, но по-настоящему Эми беспокоилась совсем из-за другого. Инвестиции, ча­стично поступавшие из корпоративных средств, в целом укладывались в рамки бюджета. Однако существовал целый ряд внешних факторов, которые не были запланированы при расчете затрат на внедрение. На­пример, в бюджет изначально не вошли часы переработок сотрудников завода, участвовавших во внедрении LSS. Также в нем не учитывалось определенное снижение производительности, связанное с тем, что мно­гие сотрудники постоянно уезжали на тренинги. Но больше всего Эми беспокоили ехидные маленькие комментарии, которыми Найджел Фурст сопровождал свои звонки и электронные письма, адресованные ей. По­добные выражения он допускал и при обсуждении результатов работы Hi-T, представлявшихся ему до сих пор достаточно бесперспективными и проблемными.

В конце января Эми предстояла поездка на мероприятие, которое не­формально и полушутливо называлось Crystal Ball [26] . На этом мероприятии

президенты всех компаний, подотчетных Найджелу, должны были де­лать подробные презентации с оценкой результатов прошлого года и про­гнозами на год наступивший. Название Crystal Ball было связано с тем, что Найджел требовал предоставления точных прогнозов на ближайшие четыре квартала и ждал от участников не только цифр по всему перио­ду — ему нужны были тщательно и глубоко проанализированные сце­нарии получения будущих доходов и прогнозов по прибыли. Более того, это мероприятие носило публичный характер — все президенты соби­рались в одной комнате, и каждая презентация записывалась на видео, чтобы Питер Уинн впоследствии мог просмотреть выступление каждого из них. Такие записи преследовали и другую цель — стоило кому-то из президентов ошибиться в своих прогнозах, как Найджел с удовольстви­ем включал видео при следующей встрече, чем ставил человека в весьма унизительное положение. Как бы то ни было, но каждому президенту — всего в группе Найджела их было четверо — приходилось выдерживать его острые, критические, а иногда и крайне резкие оценки. Эми знала от других президентов, что иногда Найджел говорил очень неприятные вещи.

Эми впервые участвовала в этом мероприятии и совершенно не пред­ставляла себе, что думает Найджел о «революции» в области LSS, проис­ходившей в Hi-T. Именно поэтому она старалась не особенно давить на Уэйна Риза с тем, чтобы ускорить процесс запуска LSS.

* * *

На одну из первых недель января было назначено итоговое совеща­ние. Все ключевые участники проекта собрались за столом переговоров в конференц-зале штаб-квартиры Hi-T. На встрече, помимо самой Эми, присутствовали Мерфи Магуайер, Джейро Пеппс и Курт Конани, пред­ставлявшие Оуктон, а также Сара Швик и несколько других сотрудни­ков из Роквилля, вовлеченных в процесс развития LSS в F&D. Примеча­тельным было отсутствие руководителя F&D Виктора Кузански, который объяснил это неотложной встречей с клиентом.

—Доброе утро и добро пожаловать на то, что я называю презентацией действий по внедрению LSS, — торжественно произнес Уэйн Риз. — Се­годня мы представим вам избранные проекты в области LSS, которые, по нашим ощущениям, помогут устранить основную долю потерь. Мы объясним, чего хотим достичь в рамках этих проектов, а затем, разуме­ется, обратимся к вам за содействием, поддержкой и разрешением начать

действовать. Я знаю, что многие из нас уже выказывают нетерпение и же­лание как можно скорее приступить к делу.

— Это точно, — произнесла Эми, сидя в полутьме зала во главе длин­ного стола.

— Хорошо, тогда начнем, — ответил Уэйн.

Он нажал кнопку—и на экране, закрепленном на стене, появился пер­вый слайд презентации.

Уэйн снова взял слово:

— Здесь вы видите то, что мы называем PICK chart [27] . Он представляет собой матрицу, разделенную на четыре квадранта. Проекты с высокой и низкой отдачей разделены на две колонки. Далее эти проекты разделе­ны еще на две группы, в одной из которых собраны простые с точки зре­ния внедрения проекты, а в другой — те проекты, реализация которых будет либо дорогостоящей, либо затратной по времени.

И в Оуктоне, и в Роквилле есть множество направлений работы, из ко­торых мы могли выбирать. Если мы обнаруживали, что какой-то процесс не добавляет ценности, то отмечали это как потенциальный проект, — если работа не добавляет ценности, то потенциально она может рассма­триваться как та или иная форма муда. Соответственно, нам нужно было принять сложные решения по каждой из двух площадок.

Процесс принятия решений учитывает множество факторов, первым из которых является устранение потерь. Кроме того, каждый проект связан с той или иной корпоративной целью Winner — например, мак­симальной утилизацией ресурсов, минимизацией расходов (в том чис­ле прямых затрат на оплату труда), приверженностью компании идеям безопасности и экологической чистоты. Мы также руководствовались решением Питера Уинна обеспечить продукции компании качество на уровне шести сигм. Вместе с тем основными факторами при выборе проектов стали уровень потерь, которые нужно устранить; ожидаемая величина сокращения издержек; время, необходимое для завершения проекта, а также сложность его внедрения. Иными словами, если мы видели, что проект может обеспечить высокую отдачу за более корот­кий период времени, мы отдавали ему предпочтение перед проектом, способным обеспечить меньшую отдачу и требующим значительных