— Это действительно интересно, — сказала Эми. — Но, к сожалению, Сара, эта идея не соответствует нынешней модели работы F&D, при кото­рой все исследования финансируются клиентами.

— А почему мы всегда должны следовать только в направлениях, ука­зываемых клиентами? — возразила Сара. — Почему мы так ограничива­ем себя? Почему мы не можем хотя бы раз возглавить этот процесс?

— Потому что нам платят клиенты, — ответила Эми. — И если у нас нет клиента, способного оплатить наш счет, мы теряем большую сумму. Поймите, я не хочу отказываться от этого проекта, но он никак не свя­зан с LSS. Я уверена, что ваша идея заслуживает того, чтобы ее обсудить и собрать больше информации. Проблема заключается лишь в том, что вы говорите о проекте, реализация которого потребует нескольких лет и миллионов долларов инвестиций. Для его проведения мне потребуется согласие Winner Corporate.

—Но, с другой стороны, если посмотреть на него как на проект LSS... — слабо возразила Сара, — при котором экономия энергии позволит нам сократить расходы...

—Хорошо, поговорим об этом позже, — прервала ее Эми. — Что еще?

Сара повернулась к своей схеме на светящемся экране.

— Последнее и, пожалуй, наименее важное предложение связано с тем, что я хочу сократить потери в ходе процесса под названием «петля». Я ду­мала — и мое мнение разделили несколько коллег, — что этот процесс может обеспечить нам высокую отдачу. Однако мы отказались от данной идеи. Можно сказать, что Виктор наложил на нее свое вето.

— Почему? Почему Виктор выступил против? — спросила Эми.

— Как обычно, его беспокоил вопрос качества. Он счел, что риск втор­жения в работающую систему слишком велик, а отдача по сравнению с уровнем риска будет слишком низкой. Мы включили этот процесс в наш график только для того, чтобы показать вам, что думали о нем. Но, по сути, он мертворожденный. Возможно, в следующем году...

Сара внезапно прервала фразу и замолчала.

После небольшой дискуссии Эми одобрила все проекты, относивши­еся к направлению «просто/быстро».

Затем они приступили к рассмотрению идей в области LSS для заво­да в Оуктоне. Уэйн представил Курта Конани, готового начать презен­тацию.

Курт взял в руки лазерную указку и стал водить лучом по огромной карте потока создания ценности, прикрепленной к стене.

— С помощью VSM, — сказал он, — мы смогли создать обширный список потенциальных проектов. Позвольте заверить вас, что таких проектов нам хватит на многие годы вперед. Однако мы должны выбрать

для работы в этом году лишь те из них, которые способны в максималь­ной степени повлиять на устранение потерь и показать самые высокие результаты на пути к бережливому производству.

Основной проект — и Курт сказал об этом достаточно прямо — за­ключался в балансировании производственной линии завода и в орга­низации производства в соответствии со временем такта. Этот проект оказался сразу в двух квадрантах, и Эми внутренне согласилась с этим решением. Соответственно, и в том и в другом случае предполагалась ббльшая отдача, однако ряд операций при этом попадал в категорию «просто/быстро», а другой — в категорию «сложно/медленно».

«Разумеется, сбалансированность линии предполагает необходимость избавиться от всех типов излишних мощностей во всех процессах, а также гармонизировать весь потенциал завода со спросом. Часто такой процесс называется «выравнивание», или «сглаживание», так как с концептуальной точки зрения мы именно это и делаем — выстраиваем линию на опреде­ленном уровне, перемещая людей и уточняя их должностные обязанности таким образом, чтобы каждый сотрудник имел оптимальный объем рабо­ты. В идеале мы должны избавиться от переработок и простоев в течение рабочего дня. То же самое происходит с производственными мощностями.

Причина, по которой балансировка линий указана в двух квадран­тах — «простом» и «сложном», как раз и связана с тем, о чем я сказал. На некоторых участках завода мы сможем достаточно легко внедрить изменения и повысить загрузку до девяноста двух или даже девяно­ста пяти процентов. В других же вследствие широкого ассортимента

Новая цел*

производимой продукции эта задача представляется куда более слож­ной. Кроме того, она потребует больше времени. Процесс может занять, скажем, шесть или девять месяцев, а не три и уж точно не один».

Внимательно слушая Курта, Эми непроизвольно все сильнее упира­лась подбородком в тупой конец своей ручки.

— Я хотела бы задать вопрос, — наконец произнесла она. — Каким об­разом вы можете балансировать линию в соответствии с тактом при на­личии столь значительных расхождений во времени производственного цикла?

— Дело в том, что единственное значительное отклонение во времени цикла, — вступил в разговор Уэйн, — возникает в автоклаве. Мы будем решать эту проблему позже. Пока что мы стремимся сбалансировать все остальные процессы на линии и выстроить их в соответствии с тактом. Не думаю, что мы здесь столкнемся с какими-либо проблемами.