коренного улучшения в их показателях и затем вплоть до 1998 года, а у четырех других компаний

только одно или два.

Напротив, мы обнаружили, что сокращения использовались в пять раз чаще компаниями прямого

сравнения. Некоторые из этих компаний имели просто какую-то одержимость идеей сокращений и

реструктуризации.42

Было бы ошибкой, трагической ошибкой, думать, что лучший способ запустить процесс перемен в

вашей компании - это начать размахивать топором, рубя направо и налево головы усердных

сотрудников. Бесконечные реструктуризации и бездумные сокращения никогда не были на вооружении

компаний, которые добились выдающихся результатов.

45

КАК СТАТЬ СТРОГИМ

Мы определили три принципа, которые должны помочь менеджерам выработать строгую, но не

жестокую, кадровую политику.

Первый принцип: если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.

Один из неизменных принципов управленческой физики - это «закон Паккарда», названный так, потому что мы открыли его в рамках нашего предыдущего проекта, когда встречались с Дэвидом

Паккардом, одним из основателей компании Hewlett-Packard. Звучит он так: ни одна компания не может

наращивать свои продажи быстрее, чем растет ее способность нанимать нужных ей людей. Если рост

ваших продаж опережает рост числа ваших сотрудников, вы не создадите, просто не сможете создать

великую компанию.

Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста - это не рынок, не

технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных, - это способность

найти и удержать нужных компании людей.

Команда менеджеров Circuit City интуитивно знала «закон Паккарда». Проезжая несколько лет назад

Санта-Барбару на следующий день после Рождества, я заметил, что есть что-то необычное в облике

магазина Circuit City. На других магазинах висели плакаты и реклама типа «самые низкие цены, всегда»

или «праздничные скидки» или «лучший выбор после Рождества» и так далее. Но не на Circuit City. На

их магазине висел плакат: «Ищем выдающихся людей».

Этот плакат напомнил мне беседу с Уолтером Бракартом, вице-президентом компании времен перехода

от хорошего к великому. Когда мы попросили его назвать пять факторов, определивших этот переход, он сказал: «Первый - люди. Второй - люди. Третий - люди. Четвертый -люди. И пятый - люди. Огромную

часть нашего успеха составляет умение находить нужных людей». Бракарт затем вспомнил разговор с

главой компании Аланом Вуртзелом в период, когда компания набирала высокие темпы роста: «Алан, я

выбиваюсь из сил в поисках подходящего человека на ту или иную позицию. В какой момент можно

будет несколько снизить требования?» Алан ответил без промедления: «Не надо снижать требования.

Просто мы поищем другой способ решения ситуации, пока не найдем нужных людей».43

Одно из основных различий между Аланом Вуртзелом из Circuit City и Сиднеем Купером из Silo - это то, что в начале своей карьеры главы фирмы Byртзел потратил большую часть времени на подбор команды, а Купер потратил 80 % времени на приобретение магазинов.44 Первосте-

пенной задачей Вуртзела было создать наиболее профессиональную управленческую команду в

отрасли; для Купера важнее всего было как можно быстрее расти. Circuit City придавала

исключительное значение поискам подходящих людей на все позиции, на всех уровнях, от водителя до

вице-президента; Silo завоевала репутацию компании, которая не способна делать самые простые вещи, например, доставлять товары так, чтобы их не повредить.45

Дан Рексинджер из Circuit City сказал: «Мы воспитали лучших водителей во всей отрасли. Мы говорили

им: «Вы - последний представитель Circuit City, которого видит клиент. Мы выдадим вам форму. Вы

должны бриться, у вас не должно быть дурного запаха изо рта, вы должны выглядеть

профессионально». Разница в том, как мы обращались с нашими клиентами при доставке, была такой

огромной, что за прекрасную работу наших водителей нам присылали благодарственные письма».46

В течение пяти лет правления Вуртзела у Circuit City и Silo, в принципе, была одна и та же стратегия