компания? И если мы не можем быть в этом лучшими, тогда зачем мы вообще это делаем?

Забыв об амбициях, Wells Fargo прекратил большую часть своих международных операций, признав, что

в мировом банковском бизнесе они не могут быть лучше, чем Citicorp.13 Wells Fargo затем обратил

внимание на то, в чем онмог быстать лучшим в мире: управлять банком на манер обычного бизнеса, фокусируясь на Западных Штатах. Вот и все. Это и была суть «концепции ежа», с помощью которой

Wells Fargoиз обреченной попытки стать еще одним Citicorp превратился в один из самых эффективных

банков в мире.

Карл Райхард, глава Wells Fargo в период трансформации - это законченный «еж». Когда его коллеги в

Bank of Americaударились в контрреволюционную панику из-за отмены государственного

регулирования, нанимая гуру в управлении изменениями с их сложными моделями и многочисленными

опросами, Райхард свел все к исключительно простой идее.14 «Это не космические исследования, -

сказал он в интервью с нами.
– То, что мы делали, было очень просто, и мы пытались сохранить это

75

простым. Все было настолько просто и понятно, что, кажется, даже обсуждать это глупо. Средний

бизнесмен, имеющий опыт работы в любой конкурентной отрасли, в которой нет государственного

регулирования, проглотит это, как гусь - майского жука.»15 Райхард сконцентрировал все внимание

сотрудников на простой идее «ежа», постоянно напоминая им, что в Модесто можно заработать больше, чем в Токио.16 Те, кто работал с Райхардом, удивлялись его гениальной простоте. «Если бы Карл был

прыгуном в воду на Олимпийских играх, - сказал один из его коллег, - то он не стал бы делать сальто в

пять оборотов, а сделал бы лучшую в мире ласточку, и делал бы это идеально, снова и снова.»17

Фокус Wells Fargo на «концепции ежа» был настолько силен, что она стала, по их собственному

признанию, «мантрой». В ходе наших интервью люди на Wells Fargo повторяли одно и то же: «Это было

не сложно. Мы просто очень критично посмотрели на то, что мы делали, и решили сконцентрироваться

на тех нескольких вещах, которые, как мы знали, мы можем делать лучше, чем кто бы то ни было, и не

отвлекаться на те области, которые потакали бы нашему самолюбию, но в которых мы никогда не стали

бы лучшими».

Это приводит нас к одному из ключевых выводов этой главы.«Концепция ежа» - это не цель стать

лучшим, не стратегия стать лучшим, не намерение стать лучшим, не план, как стать лучшим. Это

пониманиетого, в чем выможетебыть лучшим. И это различие исключительно важно.

Каждая компания хотела бы стать лучшей в чем-нибудь, но немногие, вооружившись глубоким знанием

и обладая не замутненным тщеславием рассудком, понимают, в чем они действительно могут стать луч-

шими в мире и, что одинаково важно, в чем онине могут статьлучшими. Именно это и определяет

основную разницу между великими компаниями и всеми остальными.

Посмотрите на разницу между Abbott Laboratories и Upjohn. В 1964 году обе компании были почти

идентичны, с точки зрения их оборота, прибыли, и номенклатуры. У обеих компаний основной объем

бизнеса был в фармацевтике, в основном, в производстве антибиотиков. Обе компании были семейным

бизнесом. Обе компании отставали от средних показателей по отрасли. Но затем в 1974 году Abbott добилась коренных изменений в своих экономических показателях: доходность по акциям стала в 4 раза

выше, чем средний показатель по рынку, и в 5,5 раз выше, чем у Upjohn, в течение последующих

пятнадцати лет. Одно важное отличие - Abbott использовала «концепцию ежа», опираясь на понимание

того, в чем они действительно могут быть лучшими, a Upjohn нет.

Abbottначала с того, что посмотрела в лицо суровым фактам. В 1964 году Abbott лишилась возможности

стать лучшей фармацевтической компанией. Пока Abbott сонно плелась в 1940-е и 1950-е, проживая

прибыли с продажи эритромицина, такие компании, как Merck, создали исследовательские лаборатории, способные конкурировать с Гарвардом и Беркли. К 1964 Джордж Кейн и команда Abbott поняли, что

Merckи другие добились такого мощного отрыва в научных разработках, что пытаться стать лучшей