фармацевтической компанией - это все равно, что футбольной команде[45] средней школы бросить вызов

Dallas Cowboys.

Даже если вся история Abbott и была связана с фармацевтикой, стать лучшей фармацевтической

компанией больше не представлялось возможным. Так, под руководством лидера 5 уровня, вооружившись «парадоксом Стокдейла», особенно тезисом о вере, команда Abbott начала поиск того, в

чем они могли бы стать лучшими. Примерно в 1967 году такое понимание появилось: мы потеряли шанс

стать лучшей фармацевтической компанией в мире, но у нас есть шанс стать лучшими в разработке

продукции для здравоохранения, которая позволит медицинским учреждениям снизить свои издержки.

Abbottначала экспериментировать с продуктами питания для больниц (для помощи послеоперационным

больным в быстром восстанавлении сил) и диагностическими приборами (один из путей снизить

стоимость лечения - это правильная диагностика). Abbott стала компанией N1 на обоих рынках и вскоре

добилась того, что стала лучшей компанией в мире, создающей продукцию, которая делает

здравоохранение более экономичным.18

В Upjohn так и продолжали жить с иллюзией, что они могут победить Merck.19 Позже, когда их отрыв от

лидеров фармацевтической отрасли только увеличился, они начали заниматься деятельностью, в кото-

рой, определенно, не могли стать лучшими в мире, такой как производство пластиков или химикатов.

Когда разрыв увеличился еще больше, они обратились к «этическим» препаратам[46], все еще не желая

признать, что слишком малы, чтобы выиграть по крупному в фармацевтической игре.20 Хотя Upjohn тратила на исследования почти в два раза больше (в процентном отношении от объема продаж) Abbott, прибыль была меньше половины прибыли Abbott к 1995, когда Upjohn купили.21

Пример Abbott и Upjohn наглядно иллюстрирует разницу между принципом «ключевого бизнеса» и

«концепцией ежа». Наличие ключевого бизнеса и то, что вы занимались этим многие годы, а может, и

десятилетия, не означает, что вы делаете зто лучше всех в мире.А ест вы не можете быть лучшим в

76

мире в вашем ключевом виде деятельности, тогда ваш ключевой бизнес не может стать основой вашей

«концепции ежа».

Определенно, «концепция ежа» и «ключевая компетенция» - это не одно и то же. Вы можете быть

компетентны в чем-то, но необязательно иметь шанс стать в этом лучшим в мире. Допустим, молодой

человек имеет «отлично» по математике в старших классах и сдает на «отлично» математику на

выпускных экзаменах, он компетентен в математике. Означает ли это, что этот молодой человек должен

стать математиком? Необязательно. Предположим, он поступает в колледж, начинает специ-

ализироваться в математике, по-прежнему получает «отлично», но сталкивается с ребятами, у которых

врожденные способности к математике. Как сказал один из студентов, оказавшихся в подобной

ситуации: «У меня ушло бы 3 часа, чтобы закончить задание на экзамене. А в классе были такие, которые заканчивали то же задание за 30 минут и все равно получали пять с плюсом. У них просто мозги

по-другому устроены. Я очень быстро понял, что я могу стать очень компетентным математиком, но

никогда не буду лучшим».

На этого молодого человека родители и друзья будут оказывать давление, уговаривая продолжать: «Но

у тебя же получается». Так же, как и наш молодой человек, многие люди выбрали или случайно

оказались на работе, на которой им никогда не достичь высочайшего мастерства. Страдая от «проклятья

компетенции» и не имея «концепции ежа», они почти никогда не достигают выдающихся результатов.

«Концепция ежа» требует строжайших стандартов качества. Не просто активизации сильных сторон и

компетенции, но глубокого понимания того, в чем ваша организация действительно имеет потенциал

стать лучшей. Как и Upjohn, компании, использованные для сравнения, оставались в бизнесе, в котором

они были «хороши», но никогда не смогли бы стать лучшими или, что еще хуже, выходили на новые

рынки и пытаясь добиться стремительного роста и прибыльности там, где они никогда не могли бы стать

лучшими. Они делали деньги, но никогда не становились великими.

Чтобы перейти от хорошего к великому, требуется преодолеть «проклятье компетентности». Необходимо