Было бы смерти подобно, если бы Скотт начал презентацию с подробного описания Quicken – инвесторы, его аудитория, скоро бы впали в состояние «у меня глаза на лоб». Но его вступление – вопрос – позволило завладеть их вниманием и сразу же вовлекло их в действо.

Но будьте осторожны с воззваниями поднять руки. Вашу просьбу могут счесть навязчивой. Многие везде побывали, все повидали и вряд ли оценят такой прямой призыв. Кроме того, а что, если вы не встретите реакции, на которую рассчитывали? Упс! Что делать дальше? Ведь ваш вопрос неожиданно привел к обратным результатам. Такой прием может позволить себе Скотт Кук, поскольку он умел делать прекрасные презентации еще до того, как возглавил Intuit, будучи консультантом по вопросам управления в Bain and Company.

Чтобы избежать такой опасности, задавайте вместо прямого вопроса выразительный и уместный риторический вопрос, а затем сразу же предлагайте свой ответ. Скотт Кук мог бы сказать: «Если бы я спросил, подводите ли вы баланс своих чековых книжек, многие из вас ответили бы утвердительно».

Майк Поуп на заре своей карьеры занимал пост финансового директора DigitalThink, Inc. , публичной компании (впоследствии приобретенной Convergys ), занимавшейся разработкой программ для дистанционного обучения, а в дальнейшем стал ее главным исполнительным директором. В числе первых его задач было анонсировать новый стратегический фокус компании ее сотрудникам на общем собрании. Он прекрасно осознавал, что новая стратегия отчасти заставит сотрудников потуже затянуть пояса и некоторых особенно затронет. Но он избрал подход, подчеркивавший положительные стороны грядущих перемен.

Вот как Майк начал свое выступление: «Если бы я попросил Фреда определить стратегический фокус DigitalThink , он дал бы мне один ответ. Попроси я Лизу, я услышал бы другое. По сути, я бы получил ровно столько ответов, сколько людей в компании. И все вы были бы правы. Это все потому, что мы старались угодить всем и каждому. Но такой принцип больше не работает. Моя задача сегодня – очертить новый стратегический фокус компании, который позволит нам играть в унисон и быть успешной фирмой».

Затем Майк изложил новую стратегию. Когда он завершил выступление, публика разразилась аплодисментами и долго еще с воодушевлением обсуждала услышанное. Предложив сотрудникам план, который мог привести к лучшим результатам (АВТЧ сотрудников), Майк подготовил их принять новые условия труда в компании.

Риторический вопрос, при условии, что он одновременно провокационен и уместен, прекрасно снимает напряжение публики.

2. Факт

Факт – это простые, любопытные статистические данные или факты: диаграмма роста рынка, какая-то экономическая или демографическая деталь, тенденция в обществе, с которой незнакома ваша аудитория. Факт должен быть близко связан с основными темами вашего выступления и с вашим пунктом Б. Чем необычнее, удивительнее, поразительнее ваш факт, тем эффективнее будет его использование.

Адриан Сливоцкий – ведущий менеджер и управляющий директор консалтинговой компании по менеджменту Mercer (теперь слившейся с Oliver Wyman ). Адриан часто выступает перед руководителями крупных компаний и объясняет, какие возможности развития бизнеса в следующем десятилетии он видит и какие стратегии должны использовать бизнес-лидеры, чтобы воспользоваться этими возможностями. Чтобы завладеть их вниманием, Адриан начинает свои презентации со слайда «Кризис роста». На нем перечислено несколько самых крупных, известных и уважаемых компаний из различных отраслей промышленности.

На этом фоне Адриан говорит: «Каждый инвестор ищет компании, которые могут гарантировать последовательный рост продаж и доходов, измеряющийся двузначными числами. Из всех приведенных здесь крупнейших компаний ни одна не может гарантировать таких показателей. Ни одна! Поразительно, но верно. Как показывает наше исследование, если вычесть рост, который обеспечивают приобретения и прочие особые обстоятельства, ни одна из этих ведущих компаний за последнее десятилетие не сумела показать процентного роста, измеряемого двузначными числами».

К тому времени, когда Адриан заканчивает это небольшое вступление, многие из его аудитории (состоящей из руководителей примерно таких же по масштабу компаний) начинают испытывать беспокойство, но при этом все готовы внимательно слушать, какой же выход из этого затруднительного положения предложит Адриан.

3. Ретроспектива/Перспектива

Построить вступление можно по принципу «тогда было так-то, сейчас так». Ретроспективный взгляд (назад) и перспективный (вперед) позволяют вам захватывать внимание аудитории, перемещая его в том или ином направлении, прочь от настоящего, прочь от непосредственных переживаний – срочных писем, изменений на бирже, ссор со второй половиной.

Вы, к примеру, можете упомянуть, как что-либо делали раньше, как это выполняют сейчас и как, по вашему предположению, будут действовать в будущем. Такой контраст позволит подчеркнуть значимость продукта или услуги, предлагаемых вашей компанией, и тем самым сделать эффектное вступление к главной теме презентации и вашему пункту Б.

Любой технологической компании легко будет привлечь внимание слушателей к преимуществам своего продукта, продемонстрировав скорость его работы и производительность пять лет назад, затем эти же, но значительно усовершенствованные показатели сегодня и еще большие возможности, которые обеспечит новая линия продукции, чье появление на рынке ожидается через полгода.