Определение помощи в развитии

С точки зрения лидера с подготовленным разумом, помощь – это предоставление другим людям возможностей для развития их подготовленного разума и применения его на практике. В данном случае помощь состоит в том, чтобы научить людей действовать, знать о каких-то вещах и делать их по-другому. Именно этого мы добиваемся, помогая другим учиться и развиваться. Особая форма указанной помощи заключается в том, чтобы помочь людям научиться использовать подготовленный разум в ситуациях, когда они направляют других. Из восьми навыков подготовленного разума помощь другим более всего направлена на развитие. Это одновременно и хорошо, и плохо. Хорошо, потому что помощь связана с другими принципами осуществления лидерства и предлагает людям научиться вести других. Плохо, потому что, сосредоточившись на том, чтобы помогать развиваться другим, мы обязаны изучить, каким образом их можно расшевелить. А это, поверьте, очень сложно, хотя и возможно.

Когда мы говорим о значении слова «помощь» и о тех действиях, которые оно подразумевает, в уме сразу возникают знаменитые три столпа, а именно: знания, возможности и средства.

• Знания. Вы помогаете другим развиваться, предоставляя им знания, необходимые для понимания и выполнения своей работы. Вы помогаете развиваться своему начальнику, предлагая ему новое понимание современного рынка. Вы помогаете развиваться своим подчиненным, информируя их о долгосрочных и краткосрочных целях вашей организации.

• Возможности. Вы помогаете другим развиваться, предоставляя им возможности для наиболее качественного выполнения работы. Один знакомый менеджер по персоналу с удовольствием выискивает различные «несуразные правила», действующие в его организации, а затем с восторгом наблюдает за тем, что происходит, когда эти правила упраздняют. Пример правил подобного рода – требование собрать огромное количество подписей различных чинов для того, чтобы принять человека на работу. Если подписи будущего руководителя оказывается достаточно, чтобы принять на работу нового сотрудника, то именно этот начальник будет нести ответственность за своего подчиненного. Необходимость в подписях других сотрудников лишает непосредственного руководителя возможности нести ответственность за ситуацию.

• Средства. Вы помогаете другим развиваться, предоставляя им средства, необходимые для выполнения работы. Кому из нас придет в голову, что плотник может построить дом только с помощью молотка? Почему же тогда мы отказываем сотрудникам нашей компании в средствах и инструментарии, необходимых им для выполнения своей работы?

Но как эти три столпа выглядят на практике? Давайте обратимся к комментариям одного успешного руководителя – опытного специалиста, обладающего к тому же репутацией человека, который всегда доводит начатое до конца. Общаясь с этой дамой, мы просто задали ей один вопрос: как вы помогаете развиваться членам своей команды? Она, почти не раздумывая, перечислила нам семь основных пунктов, с помощью которых ей удалось стимулировать развитие проекта стоимостью несколько миллионов долларов:

• делиться видением успеха проекта (знания);

• делиться всеми «почему», связанными с данным проектом – необязательно с целью услышать одобрение или поставить вопрос о том, будут ли приняты эти «почему», а просто для того, чтобы добиться понимания происходящего (знания);

• приглашать людей к обсуждению всех «за» и «против», связанных с проектом (возможности);

• устанавливать членам своей команды определенные рамки, но не указывать им, как именно они должны действовать в этих рамках (возможности);

• объяснять и обсуждать то, чего вы ожидаете от каждого человека (возможности);

• привлечь к проекту спонсоров и основных акционеров (т. е. средства).

Обратите внимание, что в данном случае не прозвучало: «Я поручаю им…» Настоящий лидер ведет свою команду при помощи маленьких направляющих действий, которые в итоге помогают всем развиваться.

Теперь взгляните на некоторые из перечисленных действий с точки зрения членов команды. Лидер делится с командой собственным в и дением данного проекта и программы; предлагает основные рассуждения, помогая именно тем членам группы, которые будут заняты в реализации этих идей, словом, создает внутреннее ощущение того, «почему они это делают». Иногда руководители оправдывают свое нежелание делиться подобными вещами со своей командой фразами типа: «Они никогда этого не поймут» или «Им это неинтересно». На самом же деле «они» понимают гораздо больше, чем мы готовы «им» рассказать, и «они» интересуются тем, как мы действуем в качестве лидера, гораздо больше, чем нам кажется.

Приглашение к обсуждению и установление границ, но без явных инструкций, позволяет команде взять на себя ответственность не только за собственные действия, но и за успех проекта или программы в целом. Одни люди проявят инициативу, пожелав взять на себя больше ответственности, другие – нет. В конце концов, мы все хотим получить определенную возможность, даже если в результате не воспользуемся ею.

Взгляд внутрь

Среди восьми навыков подготовленного разума навык помощи другим в развитии их способностей занимает особое положение. Его особенность состоит в том, что им невозможно воспользоваться, не обратив свой взгляд внутрь себя, чтобы присмотреться к своим лидерским способностям. В отношении этого навыка очень важна точка зрения другого человека и ваша реакция на нее. Мы не сможем помогать другим в их развитии, не зная их взглядов на окружающую действительность. Вы не сможете помочь в развитии своим поставщикам товаров или услуг, если не способны взглянуть на свою компанию с их точки зрения. Вы не можете помочь в развитии своим партнерам, не видя всех возможностей и рисков с их точки зрения. Вы не сможете помочь своим служащим, не понимая, что именно является для них самой сильной мотивацией, заставляет их прилагать усилия, а также способствует возникновению желания учиться и вносить свой вклад в данное дело.

Оказывая другим помощь в развитии, мы делаем их способными самостоятельно развивать и использовать собственный подготовленный разум. Попробуйте подойти к этому с точки зрения сотрудников любой организации. Рассматривая три аспекта, касающиеся помощи другим в развитии их способностей, а именно предоставление знаний, возможностей и средств, необходимо понять конкретные потребности этих людей.

Знания

Когда мы понимаем помощь другим в развитии как предоставление им знаний, возникает вопрос: что необходимо знать сотрудникам моей организации? Предлагаем ориентироваться на перечисленные ниже основные пункты. (Вы не сможете составить реальный список, пока конкретно не поговорите на этот счет со служащими вашей организации. Тем не менее мы можем назвать основное из того, что им необходимо).

• Честная оценка положения, в котором на самом деле находится ваша организация. Людям не нужен лидер, который будет просто подбадривать их и говорить, что все хорошо, – они хотят знать правду. Выражаясь словами Джима Коллинза, им нужны «суровые факты», которым можно прямо взглянуть в глаза [1].

• Понимание того, куда идет ваша организация. Можете назвать это своей миссией или объяснить, каковы долгосрочные и краткосрочные цели вашей организации. В конце концов, вы просто можете задать общее направление. Не имеет значения, что это будет, но люди заслуживают того, чтобы знать это.

• Дорожная карта. Людям необходимо знать, как вы или другие лидеры вашей организации планируют движение от того места, где находитесь в данный момент, туда, куда хотите прийти.

• Роль, которая им отведена на пути из дня сегодняшнего в день завтрашний. В армии много внимания уделяется воспитанию того, что французы называют esprit de corps [20] . В результате отдельный человек испытывает гордость за свою работу, ведь у каждого своя роль, имеющая значение для общего успеха.

• Самое главное – это ценности, которыми руководствуется данная организация. Здесь недостаточно просто написать какие-то слова на табличке или ламинированной карточке. Люди смотрят на действия лидера и очень быстро составляют представление о том, каковы его настоящие ценности. Если слова лидера расходятся с делом, в коллективе возникает циничное отношение к декларируемым целям компании.

Возможности

Если подходить к вопросу о помощи другим с точки зрения возможностей, возникает следующий вопрос: какие возможности необходимы сотрудникам моей организации? Изложим в общих чертах возможности, в которых нуждаются окружающие.

• Пробовать нечто новое и учиться как на успехах, так и на неудачах. Если эксперименты в вашей компании не приветствуются, а в ответ на любую неудачу принято обрушиваться на человека с суровой критикой, можете быть уверены, что ваши сотрудники не чувствуют того, что им помогают развиваться.

• Быть услышанными в организации и представлять для нее ценность. Снова повторимся: действия говорят сильнее, чем слова. Вы действительно открыты или это просто слова, с помощью которых вы сами себя обманываете?

• Сомневаться и оказывать влияние на решения. Возможность задавать вопросы публично или во время частных бесед имеет прямую связь с развитием навыков сомнения и принятия решений.

• Работать с разными людьми. Речь идет не только о том, чтобы иметь возможность работать с людьми, исполняющими широкий круг обязанностей или относящимися к широкому географическому спектру. Важно также сотрудничать с людьми, которые смогут стать для нас учителями и наставниками.

• Учить других. Вы помогаете вашим сотрудникам оказывать помощь другим людям в их развитии, т. е. передавать окружающим то, что ваши служащие знают и умеют делать хорошо.

• Развивать свои способности. Речь идет о предоставлении возможности систематически изучать новые технологии и получать новые знания путем формального и неформального образования, например участвовать в специальных проектах бизнес-администрирования, тренингах, а также иметь доступ к различным материалам.

Средства

Когда мы рассматриваем помощь другим в развитии их способностей и говорим о предоставлении средств на развитие и осуществление лидерства, то следующий вопрос, возникающий у нас, снова будет касаться людей, которые работают с вами. Если они собираются работать, применяя в процессе подготовленный разум, им понадобится следующее.

• Время на то, чтобы подумать. Один из ужаснейших побочных эффектов, имеющих место в сфере бизнеса в последние десять лет, когда фирмы стремятся любыми средствами сократить свой штат и как можно меньше платить своим служащим, состоит в том, что на плечи людей, которые при этом остаются в организации, ложится непосильная ноша в виде огромного количества работы. Одно из самых ценных средств подготовленного разума – время, а его у нас в последнее время все меньше и меньше.

• Система, исключающая возможность бесполезной дополнительной работы. Заставьте хороших специалистов работать в плохой системе, и они потерпят поражение. Нам следует пересмотреть особенности и процессы, связанные с большинством видов деятельности.

• Средства, с помощью которых люди смогут выстраивать свои знания и навыки. Мы можем четко увидеть это, посмотрев на людей, о которых все говорят: они «обладают высоким потенциалом». Почему это происходит? Они получили хорошее, современное образование, хорошие рабочие места и, что очень важно, внимание со стороны руководства.

• Подходящие инструменты и технологии. Людям необходим оперативный доступ к информации для того, чтобы иметь возможность более эффективно выполнять свою работу, а также знать, когда и как использовать соответствующие инструменты и технологии.

• Четкие пути роста и развития. Необходимо, чтобы эта потребность удовлетворялась извне, путем постоянного проведения тренингов и проверки знаний.

• Право голоса. Людям необходимо, чтобы у них была возможность делиться своим мнением с окружающими, высказывать свои соображения по поводу того или иного решения, т. е. они нуждаются в контакте с другими сотрудниками для использования их навыков при построении своих стратегий, направленных на лидерство и принятие решений.

Организация действия и организация знания

Когда Луиса Гомеса, профессора педагогики Северо-Западного университета, спросили о том, как помочь другим перестроить свою систему действий, он ответил одной очень интересной фразой, поражающей как своим скрытым смыслом, так и тем, какими словами этот смысл выражен. Гомес сказал, что лидерство предполагает «организацию действий». Это означает, что один из способов, с помощью которого можно осуществлять лидерство и помогать другим в перестройке их системы действий – давать им задания, отличные от тех, к которым они привыкли. К тому же следует организовать действия таким образом, чтобы в них присутствовал элемент лидерства.

Например, желая помочь кому-либо стать хорошим оратором, мы предоставляем ему возможность публично произнести речь. Чтобы поспособствовать кому-то стать хорошим программистом, мы даем ему задание, связанное с разработкой и обеспечением поддержки компьютерных программ. Таким образом мы предоставляем этому человеку возможность потренироваться и применить свои навыки на практике в близкой для него сфере деятельности. Особенность данного метода состоит в том, что мы добиваемся изменений в практике именно путем практики. Это означает, что если мы даем людям задания, которые, по нашему мнению, помогут им достигнуть лучших результатов в их деятельности, то выполнение этой деятельности начнет совершенствоваться, а вслед за этим придет понимание и вера. Как добиться того, чтобы такая очевидная стратегия развития заработала? Способ прост, и заключается он в том, что необходимо представить себе, что могут и что будут делать люди, что поможет им достигнуть желаемого результата. Нам также необходимо понять, какой инструментарий им для этого понадобится, предоставить им этот инструментарий и научить, когда и как им пользоваться. Во многих отношениях данная стратегия отражает те виды стратегий, которые используются при осуществлении широкомасштабной перестройки системы работы, а также в проектах, связанных с применением технологий. В теории, если дать людям новое задание и обеспечить их необходимым инструментарием, они будут работать лучше. На практике многие из нас имели возможность убедиться, что описанная стратегия срабатывает далеко не всегда. Мы, в свою очередь, сказали бы, что иногда людям следует предоставить нечто более основательное, чем «организацию действий» и соответствующий инструментарий.

Безусловно, следует принимать во внимание и поведение, и действия, и особенности технических средств. Но сейчас мы говорим об основных моделях, стратегиях, планах, понятиях и теориях, направленных на помощь людям в развитии и использовании своего разума более подготовленным способом. Наша основная предпосылка состоит в том, что понимание и действие взаимосвязаны. Повторяющееся действие приводит к пониманию и убеждению. Но понимание и убеждение также приводят к действию. В мире, характеризующемся неопределенностью, а зачастую и непредсказуемостью, мы не можем заставлять людей ждать, пока решим, что именно им следует делать. Людям часто приходится самим представлять и выстраивать свои действия, используя при этом имеющиеся знания.