Боритесь вместе и вместе получайте награду

Существует золотое правило, касающееся помощи другим в развитии их способностей: «Поступайте с другими так, как вам хотелось бы, чтобы поступали с вами». Это означает, что, если мы хотим помочь другим развить подготовленный разум, нам следует быть терпеливыми. Если мы будем бороться вместе с теми, кому хотим помочь развить их способности, если в процессе этой борьбы мы будем делиться своими мыслями, знакомить с тем, какой урок извлекли сами из той или иной ситуации и какие преимущества получили благодаря тому, что подошли к данной ситуации более продуктивно, это послужит хорошим стимулом и поможет людям настроиться на постоянную и усердную работу, направленную на подготовку своего разума и использование его в процессе решений и действий.

Цикл помощи другим в развитии их способностей

Если мы знаем, что можем только ставить условия тем, кому помогаем развиваться, нам приходится подходить к ситуации с их точки зрения. Для начала рассмотрим вопросы, представленные на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Цикл восприятия-действия в помощи другим в развитии их способностей

1. Прислушиваюсь ли я к людям, которые хорошо знакомы с данной проблемой или возможностью? Даете ли вы людям возможность быть задействованными в той или иной ситуации? Немногие из нас понимают, что процесс общения представляет собой взаимный обмен идеями или информацией. Мы считаем, что люди, которые работают у нас, должны прислушиваться к нам, однако чаще всего не находим времени на то, чтобы выслушать их. Вспомните о том периоде, когда вы только пришли на работу в компанию или только приступили к своим обязанностям. Сколько раз случалось так, что начальник упускал из виду вашу потрясающую идею только потому, что у него не оказывалось времени вас выслушать? Если вы обычный человек, то давно уже прекратили попытки донести свои идеи до окружающих, потому что все равно «никто не слушает». А теперь вопрос, который вам следует задать себе: не ведете ли вы себя сейчас так, как ваш шеф в ту пору, когда вы были новичком?

2. Даю ли я людям возможность самостоятельно анализировать ситуацию, предлагаю ли им «правильный ответ»? Стоять во главе какого-либо дела весьма рискованно и неспокойно, особенно во времена быстрых перемен. Иногда мы чувствуем себя очень комфортно на уровне тех знаний и опыта, которые у нас есть. Мы предпочитаем демонстрировать окружающим, что по-прежнему обладаем тем, что они от нас получают. И, когда наступают трудные времена, мы можем поддаться соблазну, «перескочив» через этап осмысления, относящийся к циклу восприятия-действия, снова обратиться к своему прошлому опыту. К сожалению, это может привести к двум отрицательным последствиям. Во-первых, мы можем ошибаться, но никто не укажет нам на нашу ошибку, поскольку мы ясно дали понять – в нас не следует сомневаться. Во-вторых, и это может причинять вред в долгосрочной перспективе, мы не даем другим проявить свой собственный навык решения проблем. У них нет необходимости думать, потому что мы уже подумали и за них, и за всю организацию в целом. Даже при условии, что это окажется действенным в кратковременном плане, в отдаленной перспективе оно чревато крупными неприятностями.

3. Делегирую ли я принятие решений или это только мои полномочия? Большинству из нас знакомы принципы ситуативного лидерства, в поддержку которых много лет тому назад высказывались Пол Херши и Кен Бланшар [12]. Мы знаем, бывают времена, когда следует самим брать на себя какие-то обязательства, но случаются и периоды, когда лучше передать полномочия другим. Мы также знаем из собственного опыта, что многие руководители знакомы с этим принципом на уровне теории, однако очень редко следуют ему на практике. Передавать полномочия другим рискованно, потому что они, «другие», могут совершить ошибку. Но каким образом может человек усовершенствовать свои навыки, если мы не даем ему возможности самостоятельно справиться с ситуацией или потерпеть поражение?

4. Предоставляю ли я людям свободу в решении проблем? Как только мы приняли решение, самостоятельно или делегировав полномочия другим, нашей организации приходится действовать согласно этому решению в случае, если мы намереваемся пройти цикл восприятия-действия. Тем не менее, как всем нам известно, проблемы возникают в процессе продвижения. Предоставляем ли мы возможности, знания и средства людям, которым приходится решать эти проблемы? Или же, в числе многих других руководителей, начинаем «изображать героя» и заставляем людей приходить к нам, чтобы решить проблему?

5. Позволяю ли я своим подчиненным учить меня?

Очень эффективный метод, который мы можем использовать для того, чтобы стимулировать персонал к развитию способностей, – это поменяться ролями, позволив «студенту» стать «преподавателем». Предоставьте вашим подчиненным возможность устроить презентацию для руководства компании. Позвольте им блеснуть своими способностями перед перспективным клиентом (ведь они владеют материалом лучше, чем вы). Устройте обсуждение важного проекта и позвольте служащим рассказать вам о том, чему они научились и как могли бы улучшить свою работу в будущем.

Преимущества, риски и сомнения, связанные с помощью другим в развитии их способностей

Использование каждого навыка лидера с подготовленным разумом может быть связано с определенной пользой, рисками или сомнениями. Ниже мы приводим предварительный список, касающийся навыка помощи другим в развитии их способностей. Но наиболее важным будет список, отражающий вашу конкретную ситуацию. Поэтому не следует рассматривать предложенный нами перечень в качестве готовой схемы. Вы можете расширить, сократить или видоизменить его с учетом конкретной ситуации.

Преимущества, связанные с навыком помощи другим в развитии их способностей Совершенствование любого навыка требует определенных затрат времени и сил. Перед тем как приступить к этому, следует удостовериться в том, что игра стоит свеч. Рассмотрим следующие моменты.

Устойчивость В связи с крайне жесткой атмосферой, имевшей место в бизнесе в начале нашего столетия, многие организации нанимали на работу ограниченное количество сотрудников, сохраняя «нужные размеры» компании. Многие сегодняшние лидеры сталкиваются с тем, что их фирма оказывается неустойчивой (проигрывает) в условиях нынешней экономической ситуации. Некоторые методы, направленные на развитие устойчивости у персонала компаний (проведение усиленных тренингов, смена видов деятельности, продвижение и т. д.), в наши дни оказываются неэффективными. Лидеры могут обеспечить себе надежный тыл, только стимулируя сотрудников к тому, чтобы последние брали на себя больше ответственности.

Построение отношений на доверии Мы можем развешивать множество плакатов и сколько угодно распространяться о том, что наша компания – это «одна семья». Звучит красиво, но действительно ли ваши люди вам доверяют? Вы правда хотите дать понять вашим служащим, что доверяете им? Тогда позвольте им взять на себя больше ответственности, делегируйте им полномочия заниматься той работой, которая существенна для них, для вас и для вашей организации в целом. Вспомните себя много лет назад, когда вы только получили водительские права. В чем, по-вашему, выражалось то, что ваши родители доверили вам автомобиль? Они позволили вам управлять им. Каким образом вы сможете дать понять вашим сотрудникам, что доверяете им? Предоставьте им возможность вести ваш бизнес!