Одно из наиболее опасных заблуждений лидера при принятии поспешных решений – это стремление ухватиться за первый попавшийся вариант, кажущийся приемлемым, в ситуации, когда проблема еще не проявила себя достаточно четко. За этим часто следует дружный вздох облегчения по причине того, что хоть какое-то решение все же найдено, после чего в большинстве случаев никто уже не пытается глубже проникнуть в суть проблемы и подумать о том, что, возможно, стоило бы попытаться разрешить сложившуюся ситуацию по-другому. Едва у людей созревает какое-нибудь решение, они тут же воспринимают его как нужное и правильное. Вероятно, тех, кто быстро успокаивается и прекращает поиски, следует считать ленивыми и некомпетентными, но, к сожалению, огромное количество наших руководителей все время пребывают в состоянии цейтнота, и их желание поскорее перейти к обсуждению следующего пункта в повестке дня вполне естественно.

Следующая метафора – «интуитивная склонность к ошибке». Она подразумевает, что мы склонны проходить этапы восприятия и осмысления настолько быстро или настолько непоследовательно, что зачастую даже не уверены в том, было ли решение принято на основе каких-либо данных или же, что более вероятно, оно возникло спонтанно. В период интернет-бума, когда деньги текли рекой, а людям, ответственным за принятие решений, выпадал «счастливый билет» в том, к чему лично они, возможно, и не имели прямого отношения, решения в большинстве случаев принимались спонтанно. Кое-кто из нас отлично помнит двух партнеров одной очень престижной консалтинговой фирмы, которые получили крупную сумму наличными, а также шестизначные зарплаты в результате спонтанного решения продавать людям горчицу через Интернет. Почему?

Потому что те, кто так решил, любили горчицу и были уверены в том, что и остальные ее тоже любят. Настоящие профессионалы часто объясняют свои решения тем, что полагались на интуицию, но чаще всего эти решения продиктованы какими-то едва уловимыми признаками, которые мастера своего дела способны различить в силу проницательности или под влиянием неких воображаемых ситуаций, возникающих у них в уме [3]. К сожалению, не всех из нас можно назвать настоящими асами своего дела, мы слишком часто доверяем нашим спонтанным идеям.

Четвертую метафору, имеющую отношение к принятию решения, можно определить следующим образом: «раб принуждения». Это подразумевает, что люди принимают поспешные решения под влиянием эмоций, находясь в состоянии стресса. В отличие от того, кто принимает решение на основе расчета, человек, руководствующийся эмоциями, не придает большого значения доводам рассудка. Он принимает решения под влиянием своих чувств. Именно такие руководители подвергают штрафам своих работников в случае, когда необходимо подвести итоги. Они не хотят искать варианты решений, они просто хотят «что-то сделать».

Дэниел Гоулмен, автор бестселлера «Emotional Intellegence» указанное явление называет «эмоциональным налетом» [4]. Наверное, это определение подошло бы для описания человека, без разбора покупающего модные вещи, или ребенка, совершающего какие-то безумные поступки только потому, что в школе все так делают. Однако, присмотревшись ко всем подобным поступкам в области бизнеса, которые совершали многие топ-менеджеры, поймем, что на самом деле все это серьезно. С помощью изменения производственной структуры можно было избежать неоправданных затрат, поэтому компании устроили безжалостную гонку за изменениями такого рода. В результате было принято необдуманное решение сократить основные начисления. Всякий раз, наблюдая, как руководители впадают в очередную крайность, мы говорим, что на первом месте у них не разум, а эмоции.

Что могло бы послужить метафорой для понятия «подготовленный разум»? Возможно, метамакропознание [5]. Выражаясь более простым языком, это можно назвать «метафорой общей картины».

Общая картина предполагает понимание экономических, социальных, организационных и философских факторов, которые мы используем при принятии решения в данный конкретный момент. Она также предполагает понимание самог о процесса принятия решения, включая и наши удачные находки, и промахи [6], а также то, что мы будем периодически возвращаться к последним с целью дальнейшего совершенствования. Те вещи, которые касаются принятия решения и с помощью которых мы создаем общую картину происходящего, безусловно, содержат некое рациональное зерно, а именно цели, риски, а также возможность достижения какого-либо результата. Однако они включают и ряд компонентов, менее связанных с разумом, таких как индивидуальные предпочтения или ценности, другие действия, предпринимаемые в рамках решения данной проблемы, а также эмоции, связанные с предыдущими решениями, сходными с тем, которое приходится предпринимать сегодня. Именно эти иррациональные компоненты могут стать причиной каких-либо неожиданных последствий – как положительных, так и отрицательных, – которые, в свою очередь, становятся результатом данного решения, и нам ничего не остается, как принять их во внимание.

Лидеры, обладающие подготовленным разумом, в случае если им необходимо оценить происходящее и спрогнозировать возможное влияние их решения на окружающую действительность, умеют сочетать навык воображения с навыком обучения. Мы называем такой подход к принятию решения метапознанием, потому что, как и в отношении аналогичного научного термина [7], мы как бы поднимаемся над ситуацией, чтобы понять, какие факторы, связанные с мышлением и принятием решения, имеют место в данном случае. Мы называем это макропознанием, потому что в данном случае обращаемся не только к тому, что происходит в уме каждого из участников данной ситуации, но и к реальной картине действительности. Такой подход предполагает взаимодействие с людьми, а также с местами и вещами, находящимися вокруг них и влияющими на то, что именно мы воспринимаем, как мы это осмысливаем, как принимаем решение и какие действия предпринимаем в контексте данной действительности. Наконец, мы называем этот подход к принятию решения «подготовленным», потому что рассматриваем многие факторы в различных ракурсах; кроме того, он предполагает намеренные и непреднамеренные действия, а также осмысление, которое может стать результатом любого отдельного решения.

Основные понятия, связанные с принятием решения

Читателя, наверное, нисколько не удивит тот факт, что любое решение имеет некоторые подводные камни. Мы выбрали три основных понятия, с помощью которых нам представляется возможным объяснить всю сложность когнитивного процесса принятия решения и развивать этот навык. Первое понятие — схема. Если вы не ученый и не занимаетесь исследованием вопросов познания и обучения, этот термин может быть вам непонятен. Мы считаем необходимым остановиться на нем более подробно, поскольку данное понятие является ключевым для всех составляющих подготовленного разума. С его помощью мы можем более формально описать те процессы, о которых мы говорили, упоминая ментальные схемы. (Имеется в виду информация, содержащаяся в нашем разуме, а также связи, существующие внутри этой информации, включая то, что мы знаем, как мы это знаем и почему мы это знаем и используем именно таким образом. А это, в свою очередь, подразумевает как эмоциональные, так и когнитивные факторы.) Предполагаем, что два других понятия, которые мы здесь рассматриваем, – критерии/правила и исполнение – представляют меньшую сложность для читателей, поскольку больше знакомы им. Потому мы остановимся на них кратко.