ные компании. Порой барьером для входа служит объем инвестиций. Ле-

гендарный английский бизнесмен Ричард Бренсон развивает бизнес част-

ных полетов в космос и даже строит в США частный космодром — вряд

ли у него появятся в ближайшее время серьезные конкуренты.

Некоторые рыночные ниши требуют исключительно наукоемких

технологий, предложить которые под силу только отдельным компа-

ниям, полностью сфокусировавшимся на данной проблематике. Такие

компании могут получать многомиллионные контракты почти без кон-

курса — кроме них просто некому удовлетворить потребности покупа-

теля. Отдельные компании фокусируются на строго определенных по-

требителях — например, на очень богатых или на очень бедных, на детях

или людях с ограниченными возможностями.

Иные предприятия фокусируются даже не на сегменте рынка, а на

одном потребителе. Например, тендер на рекламу в московском метро

проводится один раз в несколько лет, после чего компания, выиграв-

шая тендер, работает без конкуренции. Но и потеря такого значимого, единственного клиента может стоить бизнесу жизни.

Все эти фирмы пытаются найти ниши, где конкуренция будет не та-

кой острой, как на обычных открытых рынках. Однако им приходится

расплачиваться за это относительно небольшим объемом выручки. Не-

большие ниши могут приносить отличный доход на вложенный капитал

и высокую маржинальность, но в них редко когда можно похвастаться

многомиллиардными оборотами.

Стратегия фокусирования больше подходит небольшим компаниям, которым не под силу соперничать с титанами рынка. Теоретически лю-

бая компания может прийти на любой глобальный рынок и померяться

силами с местными чемпионами — пришла же, в конце концов, Apple на

рынок мобильных телефонов. Однако просто для выхода на такие рынки

компании требуются колоссальные инвестиции (еще не гарантирующие

успеха). Тем же, у кого таких инвестиций нет, не остается ничего друго-

го, как начинать «партизанскую борьбу» за узкие рыночные ниши.

Как и любая другая, стратегия фокусирования не гарантирует успе-

ха. Трудности ожидают предприятие на каждом шагу. Во-первых, вы-

бранные продукт или услуга могут оказаться «слишком нишевыми», то

есть интересными настолько малому числу потребителей, что компания

не сможет на них зарабатывать. Например, фотообои и жалюзи с инди-

видуальным рисунком, изготовленные на заказ, пользуются настолько

маленьким спросом, что построить на этой идее даже небольшую ус-

пешную компанию пока не удавалось никому.

Три базовых стратегии

167

Во-вторых, высокий уровень кастомизации может обходиться

слишком дорого. Например, уже несколько раз в Подмосковье запус-

кались проекты по продаже свежего цельного молока, один предпри-

ниматель планировал даже выращивать для этого специальных коров в

экологически чистых условиях. Однако ничем хорошим такие попытки, как правило, не заканчиваются — конечный продукт (молоко) становит-

ся настолько дорогим, что даже состоятельные люди не видят смысла

переплачивать столько. С такими же трудностями сталкивается любой

бизнес, пытающийся продавать свежие продукты.

В-третьих, в какой-то момент ниша, наоборот, станет привлека-

тельной для крупных компаний. В поисках путей расширения бизнеса

они могут обратить внимание и на вашу уютную нишу и ворваться туда

со своими низкими ценами, скидками, рекламными бюджетами. Напри-

мер, еще лет тридцать назад выпуск полноприводных внедорожников

считался нишевым бизнесом, а теперь это большой массовый рынок.

В-четвертых, высокие прибыли привлекают к вашему рынку вни-

мание средних компаний. Им кажется, что, зайдя на ваш рынок, они

смогут существенно увеличить рентабельность. Однако в реальности

это часто приводит к тому, что в небольшой нише начинают толкаться

локтями слишком много компаний, а размер ниши от этого отнюдь не

увеличивается. Все это приводит к общему падению рентабельности и

выручки.

Вывод

Компании, выбравшей для себя стратегию фокусирования в качес-