Как уже говорилось выше, во многом ранее успешные идеи диф-

ференциации разрушил глобальный кризис. Столкнувшись с падением

выручки, компании были вынуждены отказаться от прежних прибыль-

ных концепций и начать наступление на территории, которые ранее ими

вообще не рассматривались. Например, компания Mr.Doors в течение

многих лет смещалась в верхний ценовой сегмент, избавляясь от имиджа

производителя типовых шкафов-купе и позиционируя себя как «ателье

мебели». Компания активно осваивала верхние ценовые сегменты, пока

не случился кризис. Спрос на дорогую мебель упал, однако компания

еще хорошо помнила, как зарабатывать на шкафах, — усилила направле-

ние простых и бюджетных решений и сохранила ключевые показатели.

С ростом конкуренции, усиленным кризисом, компаниям все труд-

нее разрабатывать и удерживать на плаву бизнес-концепции, основан-

ные на идее дифференциации. Во многих отраслях и сферах бизнеса

конкуренция стала настолько плотной, что потребители перестали раз-

бираться, чем отличаются друг от друга производители мебели, ресто-

раны, поставщики пластиковых окон, одежды, детского питания, услуг

прачечной или автосервиса. Даже если ваш товар уникален, вам трудно

докричаться до вашего покупателя, трудно донести до него необходимую

информацию. Все труднее становится сделать вашего клиента не просто

покупателем, а приверженцем, лояльным поклонником вашей марки.

Дифференциация все чаще происходит не в самом товаре, а в умах

потребителя. Индустриальный рост и ускорение всех технологических

процессов привели к тому, что любое технологическое преимущество

может быть очень быстро скопировано. Китайские «пираты» выпуска-

ют новые версии поддельных iPhone уже одновременно с оригиналами.

Технологически развитой компании нужно лишь несколько месяцев, чтобы скопировать ноу-хау конкурента, изящно при этом обойдя патен-

ты. Поэтому многие компании делают ставку на маркетинг — в действи-

тельности их товары могут лишь незначительно отличаться от конку-

рирующих марок (или не отличаться вовсе), однако в сознании потре-

бителя эти продукты приобретают новое, особое значение. Некоторые

компании тратят больше на маркетинг, чем на НИОКР, стараясь в тех-

нологическом плане просто не отставать, но в вопросах брендинга быть

первыми.

Правда, стоит отметить, что в современном мире подобные идеи

приходят в головы многих директоров и специалистов. Слишком мно-

гие компании, теряя преимущества в товарах и технологиях, пытаются

компенсировать это за счет маркетинга. Идея брендинга при горячей

поддержке знаменитых маркетологов находит все больше последо-

www.sapcons.ru

164 Глава

10

вателей — многим хочется стать «еще одной Apple» или «еще одним

Dolce&Gabbana». Как следствие, качество любого отдельно взятого рек-

ламного сообщения размывается — на голову потребителя обрушивает-

ся такое количество рекламы, что выделиться на фоне этого информа-

ционного потока невероятно трудно.

Вывод

Если ваш путь — дифференциация, будьте готовы к тому, что пот-

ребители могут не услышать ваш голос в хоре конкурентов, ваши кон-

куренты будут копировать ваши идеи. Ограничения, которые сама идея

дифференциации накладывает на товар (например, компаниям, диф-

ференцирующимся по фактору «качество», очень непросто выпускать

бюджетные версии товаров) может повлиять на рост компании. Но, на-

верное, самое трудное в концепции дифференциации — найти отличие

от конкурентов, которое одновременно будет востребовано покупате-

лями, которое будет непросто скопировать и которое может принести

компании дополнительный доход. Можно пытаться дифференциро-

ваться не столько товаром, сколько именем, но это отнюдь не более

простой путь.

Фокусирование

Концепция дифференциации строится на идее отличия от конку-