издержками.

Ваши стратегические инициативы должны быть понятны не толь-

ко вашим сотрудникам, но и вашим клиентам. Смешивая стратегии, компания не должна потерять лицо — потребители должны по-пре-

жнему ясно понимать, что они могут у вас купить, какого качества и

по каким ценам.

www.sapcons.ru

174 Глава

10

Вывод

С одной стороны, вы не можете двигаться во всех направлениях

одновременно. Выбор базовой конкурентной стратегии позволяет вам

сфокусироваться на приоритетных задачах и сконцентрировать усилия

менеджеров компании на их решении.

В то же время мир постоянно меняется. Конкуренция растет, бросая

вам все новые вызовы. Возможно, в какой-то момент вам станет тесно в

рамках одной конкурентной стратегии, возможно, она перестанет обес-

печивать вам наличие долгосрочного конкурентного преимущества. В

этом случае вы можете и даже должны начать экспериментировать, вы-

ходя за узкие рамки представленных выше трех стратегических концеп-

ций. Вы можете смешивать их в любых пропорциях, пока не добьетесь

идеальной «рецептуры» для вашего бизнеса и вашего рынка. Главное —

не забывать о трех вещах:

• У сотрудников должно быть четкое, ясное и однозначное понима-

ние, куда движется бизнес

• Компания должна иметь свое рыночное лицо и отличаться в глазах

потребителей от конкурентов

• Ресурсы предприятия ограничены, и вы не можете решать одновре-

менно несколько сложных, и тем более — противоречивых задач.

Глава 11

Подчиненные стратегии

На первый взгляд может показаться, что в этой книге слишком под-

робно разобраны вопросы продаж и маркетинга и слишком мало — воп-

росы производственной стратегии, логистики, финансовой стратегии и

так далее. Это сделано сознательно, по двум причинам.

Во-первых, российские бизнесмены очень часто оказываются куда

более сильными производственниками, логистами, закупщиками или

финансистами, чем коммерсантами или маркетологами. Огромное ко-

личество предприятий по всей стране было создано в период бурного

развития рынков, когда высокий и стабильно растущий спрос был га-

рантией роста бизнеса. Как уже говорилось в самом начале книги, глав-

ной заботой бизнесменов той поры было поспеть за спросом — вовремя

закупить новое оборудование, расширить склад, открыть филиалы. Ни

сами бизнесмены, ни их компании не наращивали свои компетенции в

вопросах коммерции, принимая естественный рост спроса за результат

собственных усилий.

Сейчас, когда этот комфортный период закончился для всех рын-

ков, вопросы маркетинга и сбыта встали особенно остро. Каким бы эф-

фективным ни было производство в компании, без регулярного поступ-

ления выручки она обанкротится. Поэтому мы в книге сделали созна-

тельный акцент на эту часть стратегической работы.

Во-вторых, все прочие стратегии — производственная, финансо-

вая, логистическая, HR — целиком и полностью зависят от маркетин-

говой стратегии, то есть от стратегии рыночного поведения. Вам легко

будет решить, что делать с вашим цехом, складом и персоналом, если

вы четко определитесь с товаром, ценами, каналами распределения и

географией.

Необходимо помнить, что предприятие извлекает доход из продажи

своих товаров клиентам, и именно правильная работа с товаром и кли-

ентом делает предприятие успешным. Как бы тривиально это ни звуча-

ло, об этом забывают чаще, чем кажется. Это, конечно, не означает, что

маркетинг и продажи — главные бизнес-процессы в компании, а все ос-

тальные — второстепенные. Если хороший маркетинговый план не под-

креплен сильным, качественным продуктом, стабильным и эффектив-

ным производством, четкой логистикой, толку от такого плана не будет.

176 Глава

11

Но это означает, что стратегии обеспечивающих подразделений должны