и закупок. Ведь заказы будут поступать к вам неритмично, непредска-

зуемо, и, если ваше производство перестанет справляться или на складе

будет дефицит комплектующих, вас вытолкнут с рынка конкуренты.

Если вы работаете на рынке, который перестал расти, маркетинг и

продвижение станут вашей ключевой компетенцией. И вам придется

инвестировать силы и средства в соответствующих специалистов (кото-

рых для начала предстоит найти). Возможно, вам придется стать специа-

листами в области интернет-продвижения или мобильного маркетинга.

Как видно из всех приведенных выше примеров, стратегии функ-

циональных подразделений целиком и полностью зависят от ответов на

следующие вопросы:

• Какой продукт вы планируете продавать?

• Каковы требования к его качеству? Цене? Уровню сервиса?

• В каких каналах сбыта вы хотите его продавать? В каких регионах?

• Кто будет вашим ключевым клиентом? На какие качества продукта

он в первую очередь будет обращать внимание?

www.sapcons.ru

178 Глава

11

• За счет чего вы хотите наращивать обороты?

• Что станет вашем ключевым конкурентным преимуществом?

Вдумчивая проработка этих вопросов и других, отраженных в пре-

дыдущих главах, позволит вам выработать ясное видение того, какой

должна стать ваша компания через 3-5 лет с точки зрения отношений с

клиентом. И тогда вам станет очевидно, какой стратегии вам нужно при-

держиваться в производстве, закупках, логистике, отношениях с персо-

налом, финансах и рекламе. Вам нужно будет придерживаться такой

стратегии, которая позволит обеспечить достижение главной цели.

Подробнее об этом в следующих главах.

Глава 12

Построение стратегии

Как мы уже говорили в начале, эта книга — не пошаговая инструк-

ция по разработке стратегии. Ее цель — научить читателей мыслить

стратегически, задавать правильные стратегические вопросы, находить

на них ответы и принимать на их основе правильные решения.

Однако совсем проигнорировать сам процесс разработки стратегии

мы не можем. Поэтому мы осветим его здесь кратко.

Отчасти мы поступаем так потому, что большинство компаний, не-

смотря на обилие прекрасных пошаговых учебников по стратегии, все

равно не справляется самостоятельно с ее разработкой. В этом случае им

требуется помощь консультантов — таких, как мы. Мы можем как на-

учить сотрудников методикам разработки стратегии, так и помочь прой-

ти этот процесс в первый раз.

Давайте рассмотрим логику стратегических рассуждений на примере.

Предположим, вы — генеральный директор среднего российского

предприятия. Ваша задача — разработать и защитить перед собственни-

ком стратегию на 3 года.

Собственник сформулировал (или вы сделали это вместе) ГСЦ, главную стратегическую цель, в следующей форме — за 3 года увеличить

стоимость компании в 2 раза. При этом вы согласовали формулу расчета

стоимости компании, что необходимо, если акции компании не обраща-

ются на бирже. Существует множество методик оценки стоимости биз-

неса, и вам важно договориться о той, которую вы будете использовать.

Из этой формулы вы можете выделить ключевые финансовые пока-

затели, которых вам предстоит достичь через 3 года, — выручка, валовая

прибыль, чистая прибыль, стоимость активов и так далее. Ваша задача —

сформулировать стратегию, то есть план по их достижению.

Следующий этап — оценка макросреды и прогнозирование ее изме-

нений на ближайшее будущее. Вы должны четко сформулировать, какие

именно изменения макросреды могут оказать влияние на ваш бизнес, ваш рынок или вашу компанию, а также выяснить, будут ли эти измене-

ния позитивными или негативными. Примеры:

•

Как может отразиться на нашем рынке (отрасли) вступление России

в ВТО? Как изменятся таможенные пошлины? Какие новые игроки

могут прийти на наш рынок? С чем они сюда придут?