на продукте. Магазины сети стремительно устаревали морально, ассор-

тимент перестал соответствовать ожиданиям покупателей, консультан-

ты в розничных точках уже не обслуживали покупателей должным об-

разом. Как следствие, сеть была продана (по цене недвижимости) более

успешному конкуренту.

Означает ли это, что с воровством не нужно бороться? Нет, не

означает . Но бороться с ним нужно в двух случаях. Первый — если вы

придерживаетесь стратегии лидерства по издержкам, когда каждый

сэкономленный или не украденный рубль направляется на снижение

отпускных цен и увеличение доли рынка. Тогда для вас борьба с воров-

ством — стратегическая задача, так как способствует созданию долго-

срочного конкурентного преимущества — низких затрат и низких цен.

Второй — если все ваши основные стратегические задачи уже реше-

ны или успешно решаются, и у вас уже есть время на вопросы ценой в

1% от выручки. В бизнесе, как и в жизни, сначала нужно решать важные

проблемы.

www.sapcons.ru

182 Глава

12

После оценки сильных и слабых сторон компании начинается са-

мый творческий этап разработки стратегии — наложение прогнозируе-

мых угроз и возможностей макро- и микросреды на сильные и слабые

стороны компании. Вам предстоит ответить на вопрос: как извлечь мак-

симальную пользу из возможностей, которые, как вам кажется, откроют-

ся в ближайшем будущем, при этом избежав угроз и учитывая сильные

и слабые стороны компании? Ваши гипотезы об изменении макро- и

микросреды — это попытка нарисовать видение мира будущего. Каким

будет этот мир? Чем он будет отличаться от настоящего, сегодняшнего?

Какое место в этом будущем мире должна занять ваша компания с уче-

том ее индивидуальных особенностей (сильных и слабых сторон)?

В ходе этого этапа вы должны ответить на все вопросы, касающиеся

продукта и рынка. На каком рынке вы будете работать? Какой продукт

продавать? Какой — не продавать? Кому, через какие каналы и по каким

ценам? Какую рекламную поддержку вы будете ему оказывать? Одним

словом, вам нужно ответить на все вопросы из Глав 9.0–9.8.

Для работы над этим вопросом хорошо подойдет классическая мат-

рица SWOT-анализа.

Ответив на вопрос о том, какой ваша компания станет через 3 года

с учетом рыночных возможностей, угроз и ее внутренних особенностей, вы сформулируете стратегическое видение. Следующим шагом станет

сверка стратегического видения с главной стратегической целью, то есть

(в данном примере) — целевыми финансовыми показателями. Позволит

ли выработанное вами стратегическое видение достичь установленных

показателей? Вырастет ли стоимость компании до обозначенной собс-

твенником величины, если вы будете развиваться в этом направлении?

Если нет, вам придется вернуться на шаг назад и еще раз пересмотреть

свое стратегическое видение. Стратегическое видение должно быть

сформулировано так, чтобы, будучи реализовано, обеспечивало бы до-

стижение главной стратегической цели.

Пример стратегического видения

Через три года наша компания достигнет выручки в X миллионов

рублей, сохранив при этом валовую рентабельность на уровне Y%, а об-

щие затраты предприятия вырастут при этом на 10% меньше, чем вы-

ручка.

Сделать это предполагается, придерживаясь базовой стратегии ли-

дерства по издержкам (дифференциации, фокусирования), снизив пря-

мые удельные издержки на единицу продукции на 5% по сравнению с

текущим годом.

Построение стратегии

183

Для реализации стратегии компания должна открыть представи-

тельства (найти дилеров) в регионах A, B и C, достигнув в каждом из них

оборотов не менее чем Z рублей на душу населения.

Поскольку инновационность не будет ключевым конкурентным

преимуществом компании (им станет низкая цена), но любому игроку

на нашем рынке необходимо обновлять ассортиментный ряд не менее