чем на N% ежегодно, мы будем разрабатывать новые продукты в таком

же темпе.

Для решения данных задач необходимо инвестировать N милли-

онов рублей в развитие производства, сделав упор на автоматизирован-

ное оборудование и малую механизацию труда, позволяющие снизить

удельные издержки на труд не менее чем на 10%. Кроме того, необходи-

мо инвестировать L миллионов рублей в развитие складского хозяйства

(увеличив складские площади на S%).

Транспортную логистику предполагается передать на аутсорсинг

при условии получения от операторов цен на перевозки не менее чем на

10% ниже текущей полной себестоимости.

Если ваше стратегическое видение по сути соответствует будущим

требованиям рынка (как вы их видите), а с финансовой точки зрения

обеспечивает решение задач собственника, вам остается лишь декомпо-

зировать видение по отделам и направлениям. У каждой дирекции дол-

жен появиться свой стратегический план работ, отвечающий на вопрос:

«Что наша дирекция должна сделать в ближайшие три года, чтобы ком-

пания достигла установленных целей?». Подробнее об этом — в следую-

щей главе.

Важно: оцифровывайте все, что можете оцифровать. Конкрети-

зируйте цели и задачи. Если вы хотите открыть филиалы — укажите, сколько и где. Если планируете снизить издержки — уточните, насколько

именно. Если планируете выпустить новый продукт — запланируйте долю, которую он должен занять в выручке через год, два и три после запуска.

Неконкретную цель нельзя поставить в виде задачи исполнителям.

Программист никогда не сможет «улучшить» вашу учетную систему —

он может только написать конкретный отчет по конкретному ТЗ. Ме-

неджер по продажам не может просто «увеличить продажи» — он может

выполнить конкретный план. Директор по производству не может «по-

высить показатели производительности» — он может повысить их толь-

ко на конкретную, четко указанную величину.

Стратегия — это не протокол о намерениях и не благие пожелания.

Это четкий, пошаговый план достижения стратегических целей. Он

должен быть сух и конкретен, как железнодорожное расписание. Дру-

www.sapcons.ru

184 Глава

12

гое дело, что никакую стратегию нельзя раз и навсегда отлить в бронзе

и придерживаться ее годами. Часто, как правило ежегодно, стратегию

приходится корректировать, меняя сроки, задачи, показатели. Но при

каждой корректировке вы должны добиваться конкретики.

Если вы не можете оцифровать задачу — не ставьте ее. Или сфор-

мулируйте ряд косвенных, но измеримых показателей, по которым

можно будет судить о качестве работы исполнителя. Например, камнем

преткновения обычно становятся задачи вроде «улучшить моральный

климат в коллективе» или «изменить корпоративную культуру», пос-

кольку подобные цели очень плохо поддаются измерению. В качестве

выхода могу предложить либо поручить HR-директору исполнить ряд

конкретных поручений (провести обучение, праздник, аттестацию, за-

пустить внутренний сайт и т. д.) и этим ограничиться, либо попытаться

оцифровать задачу косвенно. Например — через анкетирование сотруд-

ников или простой опрос топ-менеджеров. Если нельзя собрать точные

данные — соберите побольше мнений. Если все ваши топ-менеджеры и

руководители среднего звена считают, что корпоративная культура в

компании не улучшилась, вам не понадобятся конкретные показатели, чтобы понять, что что-то не так.

Глава 13

Декомпозиция задач

Главная стратегическая цель определена. Стратегическое видение

сформулировано. Согласно им, вы должны превратиться из локального

игрока в регионального (или федерального), выпустить новые продук-

ты, снизить издержки и так далее.

Но для конкретных исполнителей все это не более чем слова — до

тех пор, пока вы не обратите их в конкретные задачи с определенными

результатами. Стратегический план должен появиться у каждого подраз-