только стратегические задачи, у них должен быть самый высокий при-

оритет. А если им при этом не хватает ресурсов для текучки, так на то

они и топ-менеджеры, чтобы правильно планировать ресурсы, при не-

обходимости запрашивая дополнительные (помощников, заместителей, секретарей). И для того и нужен генеральный директор, чтобы, держа в

голове стратегические приоритеты, правильно эти ресурсы выделять.

Стратегия в вакууме

Если стратегический план не детализирован до самого операцион-

ного уровня, толку от него никакого. Это директор, придя на работу, думает о конкурентных преимуществах, о трехлетнем планировании, о бюджетах и приоритетах. А рабочий, грузчик и кладовщик ни о чем

таком не думают — они вытачивают детали, таскают грузы и пересчи-

тывают палеты. Они делают то, что велено, или то, что заведено делать

изо дня в день. И если в этой ежедневной рутине не нашли отражения

стратегические задачи, не думайте, что они решатся сами собой.

Любое стратегическое решение — будь то вывод на рынок прорывно-

го продукта, выход в новый канал сбыта или регион — при ближайшем, внимательном рассмотрении распадается на сотни мелких, атомарных

действий. Кладовщик должен вовремя отгрузить фуру, бухгалтер — со-

вершить проводку в 1С, маркетолог — подготовить макет этикетки, юрист — согласовать договор аренды и так далее.. Если все эти мелочи

не сделаны или сделаны не вовремя, вся стратегия летит к чертям. Стра-

тегия — это детальный план, а не благородные намерения.

Ориентиры и вехи

Опытные путешественники знают — долгий и сложный маршрут

никогда не прокладывается из пункта А в пункт Z. Точнее, проклады-

Блоги 205

вается, но обязательно через промежуточные точки C,D,E,F и так далее.

И в каждой такой точке путешественник сверяется с курсом и графиком, проверяет сохранность припасов, запрашивает сводку погоды и так да-

лее.. И при необходимости корректирует курс и график прохождения.

Стратегия — это долгосрочный план. Это своего рода маршрут для

компании через рыночные джунгли. Звучит до тошноты банально, но

десятки компаний забывают, что и на этом маршруте нужно расставлять

контрольные точки — если не хочешь слишком поздно узнать о том, что

забрел не туда. Для того и существует система сбалансированных пока-

зателей, причем не только с окончательными (целевыми), но и с про-

межуточными плановыми значениями, чтобы компания могла постоян-

но отслеживать свою стратегическую траекторию и, если надо, вносить

корректировки.

Новый продукт, услуга или канал сбыта должны занять долю 15%

в ваших продажах? Это означает, что на каком-то этапе они будут при-

носить сначала 3%, потом 7%, потом 11% и так далее. Отслеживайте

это. Открыли региональный офис? Он должен выходить на запланиро-

ванные объемы постепенно. Отслеживайте их ежемесячно и сверяйтесь

с плановым графиком.

Новые цеха или офисные здания строятся не сразу, а по графику.

Следите за его соблюдением. Вышла новая рекламная кампания? Со-

поставляйте плановый рост отгрузок с фактическим, делайте выводы и

вносите коррективы.

Управленческое эго

Питер Друкер называл мертворожденные продукты «инвестициями

в управленческое эго». Продукт обречен на провал, но поскольку он был

предложен одним из первых лиц, никто не решается закрыть проект, и

он продолжает высасывать ресурсы из компании.

Стратегии бывают ошибочными — это факт, с которым приходится

мириться. Даже лучшие CEO принимают ошибочные решения, лучшие

маркетологи ошибаются в стратегических прогнозах, лучшие финансис-

ты делают ошибки в стратегических расчетах. Главное — не стремиться

сделать безупречный план, а вовремя заметить и исправить ошибку.

Продукт не приносит прибыли шесть кварталов подряд? Выбросьте

его на помойку, даже если его придумали лично вы. Региональный фи-

лиал убыточен? Закройте его или полностью пересмотрите концепцию, даже если это была ваша идея. Рекламная кампания не работает? Завер-