тинговых исследований, подтверждающих их обоснованность. Может

ли компания в течение трех лет наращивать выручку на 30% ежегодно, если рынок находится в стадии стагнации? Может ли доля рынка ком-

пании вырасти более чем на 5%, если рынок давно консолидировался, а

доли ключевых игроков не меняются годами? Имеет ли смысл компании

выходить в регионы — ведь там может не оказаться платежеспособного

спроса или слишком высока конкуренция?

Стратегия — это долгосрочная модель рыночного поведения. Соот-

ветственно, ее создание невозможно без глубокого понимания рынка, то есть без маркетинга. Капиталы текут в те продукты, каналы сбыта, регионы и отрасли, где открываются новые рыночные возможности. То

есть туда, где сходятся в одной точке растущий платежеспособный спрос

и низкая конкуренция. Эти точки роста нужно хорошо знать и внима-

Блоги 203

тельно изучать. Рабочая стратегия всегда начинается с маркетинга — не

с мнения или ощущения о будущем рынка, а со знаний. Интуицию пред-

принимателя, конечно, никто не отменял, но если интуиция подкрепле-

на детальной аналитической информацией (например, маркетинговыми

исследованиями), шансов на успех куда больше.

Совсекретная стратегия

Часто стратегия, во избежание утечек, держится в секрете от всех, кроме узкой группы лиц. Как следствие, всеми мероприятиями страте-

гического характера также занимается исключительно эта группа лиц, а их на все не хватает.

Конечно, рассылать по всей компании план по прибыли на три года

вперед не стоит. Как и информацию о продуктах, которые вы собирае-

тесь выпустить, чтобы «порвать» рынок. Но если вы, к примеру, видите

своим конкурентным преимуществом на ближайшие три года качество

обслуживания — сообщите о своих приоритетах тем, кто непосредствен-

но занимаются сервисом. Они должны знать, что их работа носит теперь

стратегический характер.

Если вы делаете стратегическую ставку на низкие цены, об этом не-

плохо бы знать отделу закупок и производству. Если ваша стратегия —

инновационные продукты, то ваши отделы маркетинга и R&D должны

уделять приоритетное внимание задаче их разработки.

Сообщая о ключевых стратегических приоритетах исполнителям

и руководителям среднего звена, вы делаете из них своих союзников.

А если подкрепляете это соответствующей сфокусированной мотиваци-

ей — тем более.

Если ваша стратегия — тайна за семью печатями, не удивляйтесь, если ваши подчиненные занимаются чем угодно, только не стратегией.

Стратегия как факультатив

После выслушивания жалоб высшего руководства мы всегда спус-

каемся на уровень ниже и разговариваем с топ-менеджерами и руково-

дителями среднего звена. И очень часто мы видим следующую картину: им прекрасно известны их стратегические задачи, но заниматься ими

некогда. Они привычно жалуются на текучку.

Возможно, это — самая страшная стратегическая ошибка. Если уп-

равленцы занимаются текучкой в ущерб стратегии. Это означает, что

психологически они устанавливают для текучки более высокий при-

оритет. Возможно, это связано с неправильной системой мотивации, но

чаще всего это означает, что текучку они воспринимают как реальную и

www.sapcons.ru

204 Приложение

значимую работу, а стратегию — как факультатив, необязательную при-

хоть руководства.

Подобное заблуждение обходится бизнесу очень дорого. Ведь если

текучку можно переложить на подчиненных, то перепоручать стратеги-

ческие задачи нельзя — их могут курировать только топ-менеджеры. Ведь

только у них есть все для этого — стратегическое мышление, helicopter view, умение расставлять приоритеты, полный доступ к информации и

так далее. Слегка улучшить качество детали может и простой технолог. А

вот превратить это улучшенное качество в конкурентное преимущество

может лишь топ-менеджер (или группа топ-менеджеров).

Поэтому у директоров не должно быть каких-то отдельных планов, кроме стратегических. В их квартальных и годовых планах должны быть