ботать, соблазн почти непреодолимый.

Но и без воровства проблем в отношениях собственников и наем-

ных директоров хватает. Вот только некоторые:

1. Собственники ждут от директоров чудес. Как писал Ицхак Адизес, они хотят, чтобы директор «поднял в воздух их подводную лодку».

Завышенные ожидания в будущем неизбежно приводят к разочаро-

ваниям, причем с обеих сторон.

2. Собственники влезают во все. Один мой бывший работодатель, собственник крупной региональной компании, приходил на все

мои совещания — «послушать». Минуте на десятой он не выдер-

живал и начинал комментировать, а еще минут через 20 мне, в

сущности, уже нечего было делать в переговорной — там вовсю

цар ствовал он.

3. Порою собственники влезают не во все, но никогда заранее не го-

ворят — во что именно. Где пролегает граница их интересов и пол-

номочий, они никогда не говорят, а порой, подозреваю, и сами не

знают. Генеральный директор в один и тот же день может быть об-

руган как за то, что лезет к собственнику с ерундой, так и за то, что

все решает сам.

4. Собственники не умеют и не хотят формулировать цели и задачи, но

жестко наказывают за их невыполнение. Тот же работодатель, ког-

да я пришел к нему с вопросом о задачах, которые он передо мной

ставит, невероятно изумившись, спросил: «Задачи? Я? Если я начну

ставить тебе задачи, я буду облегчать тебе жизнь. Нет, брат, ты давай

сам — а я посмотрю».

Дело не только в недоверии. Да, битые жизнью российские собс-

твенники не доверяют никому, а генеральным директорам в особеннос-

ти. Но проблема еще в том, что собственники — это предприниматели по

духу, мечтатели и визионеры. К управлению бизнесом, ежедневной мел-

кой и скучной рутине по выстраиванию процессов и оптимизации изде-

ржек это имеет мало отношения. Директор, конечно, тоже должен быть

Блоги 197

стратегом и мечтателем, но еще он должен уметь собирать команды, вы-

страивать коммуникации и проводить скучные совещания. Владельцам

бизнеса надо нанимать на работу совершенно не таких людей, как они

сами, — а таких они не понимают, не чувствуют и, как следствие, совер-

шенно не умеют мотивировать. В нашей стране число собственников, по сей день считающих бодрый крик и техничный наезд эффективным

методом мотивации, гораздо больше, чем принято думать. «Я тебе плачу, чего тебе еще надо?» А потом они за кружкой пива жалуются друзьям, что «никто не хочет работать».

Разумеется, не все российские собственники столь карикатурно

одинаковы, среди них есть и весьма продвинутые. Но проблема недо-

верия собственников директорам в России пока что все равно остается

массовой. Как и хрестоматийный «конфликт интересов» — собствен-

ников волнуют долгосрочные потенции бизнеса, а директоров — их

квартальные бонусы, записи в резюме и собственные карьерные пер-

спективы.

Ситуация получается патовая. Целое поколение собственников в

полном составе готовится отойти от дел. Сами они уже не хотят пахать

как рабы на галерах, но и перепоручить «наемникам» нянчить их бизнес

не могут. Выходом может стать корпоративное управление — точнее, его

слегка упрощенный вариант.

Корпоративное управление на Западе возникло в первой половине

XX века, но даже там оно долгие годы носило больше церемониальный

характер. Решения менеджментапроходили ритуал «освящения» совета

директоров, но делалось это быстро и формально, а должность члена СД

считалась синекурой — платили неплохо, а все шишки, случись что, до-

ставались CEO.

Однако в 2002 году был принят закон Сарбанеса-Оксли, и положе-

ние дел сильно изменилось. Публичные компании по всему миру пре-

вращают СД в реально действующий, эффективный управленческий

орган, который, с одной стороны, присматривает за CEO, с другой — не

мешает ему работать. Не только крупные публичные компании, но и не-

большие частные фирмы, акции которых никогда не будут обращаться

на бирже, могут почерпнуть много пользы из идей корпоративного уп-