довых сотрудников считались теперь инвестициями и облегчали бремя

Блоги 201

текущих затрат предприятия. А у кассы в день выдачи бонусов царило

приятное оживление.

Иными словами, чистая прибыль схожа с температурой тела — если

сейчас у вас 36,6°, это говорит лишь о том, что в данный момент у вас

нет заболеваний, сопровождающихся повышением температуры, в ак-

тивной фазе.

Из этого еще не следует, что вы здоровы. Возможно, ваша болезнь

не связана с температурой или вирус еще проходит инкубационный пе-

риод.

Нам приходится очень часто спорить со своими клиентами и убеж-

дать их не использовать прибыль как единственное мерило успеха и ос-

нование для выплаты бонусов. Составить подлинное представление о

здоровье предприятия можно только благодаря созданию целой сетки

показателей, причем как финансовых, так и нефинансовых.

Ведь даже если у вашей компании без всяких манипуляций с отчет-

ностью высокая чистая прибыль, это еще не означает, что завтра ситуа-

ция не ухудшится.

Много десятков лет назад компания Xerox была монополистом на

рынке копировальной техники в США. Их аппараты стоили дорого, к

тому же они часто ломались — многие компании были вынуждены поку-

пать сразу два аппарата, так как один вечно был в ремонте. Копироваль-

ные аппараты работали только на специальной бумаге, которую можно

было купить исключительно у Xerox (говорят, инженеры компании пре-

красно знали, как заставить аппараты работать на самой обычной бу-

маге, но компания решила этого не делать). Пользоваться Xerox было

дорого и неудобно, но деваться клиентам было некуда — в тот момент

достойных альтернатив на рынке не существовало.

Xerox не только продавала свои аппараты с прибылью — она еще

и неплохо зарабатывала на сервисном обслуживании и бумаге. По всей

стране открылись сервисные центры Xerox, чьи услуги стоили весьма

недешево. Финансисты были в восторге от великолепных показателей

операционной рентабельности.

А в 1974 году патент Xerox истек, и на рынок ворвались японцы

Canon с дешевой и надежной техникой, для которой специальная бумага

была не нужна. Не нужны им были и сервисные центры, поскольку их

аппараты ломались редко, а стоили они дешево. Компании Xerox был

нанесен удар такой сокрушительной силы, что она не скоро сумела от

него оправиться.

В том примере, с которого я начал, прибыль выросла на 28% толь-

ко потому, что компания научилась быстро открывать новые розничные

www.sapcons.ru

202 Приложение

точки. Новые точки автоматически увеличивали выручку, прибыль рос-

ла, но ключевые операционные проблемы компании, такие, как низкое

качество обслуживания, воровство, раздутый управленческий аппарат и

прочие, никто даже не пытался решить. На мой взгляд, такую ситуацию

вряд ли можно назвать особо успешной.

О нереализованных стратегиях

Только примерно половина клиентов обращаются к нам с просьбой

оказать им помощь в разработке стратегии компании. Вторая половина

звонит с жалобой: «У нас прекрасная стратегия, но она не работает». По-

этому мы решили собрать коллекцию типичных ошибок при разработке

стратегии. И их оказалось не так уж много.

Стратегия без маркетинга

Часто главная стратегическая цель отражает не столько реали-

стичную рыночную задачу, поставленную, исходя из рыночных воз-

можностей и сильных и слабых сторон компании, сколько амбиции

ее первых лиц.

Стратегическими целями часто становятся: лидерство («стать лиде-

ром в своей отрасли»), размер выручки («достичь к 2015 году выручки в

Х миллионов рублей»), доля рынка («достичь к 2016 году доли рынка в

Y%). Некоторые компании измеряют свой рыночный успех в количестве

открытых к концу периода планирования розничных точек. Некоторые

хотят захватить новые территории (например, открыть региональные

склады).

Но чаще всего эти грандиозные планы не отталкиваются от марке-