работки представляют для нас интерес?

• Будем ли мы диверсифицировать наш бизнес и развивать новые на-

правления или продукты, или сосредоточимся на существующих?

• Планируем ли мы (и за счет чего) нарастить масштаб нашего пред-

приятия или пока останемся в прежних границах?

Подробнее все ключевые вопросы стратегии рассмотрены в

Главе 9.

Глава 6

Ценности предприятия

Ценности предприятия — это то, от чего российские руководители

обычно отмахиваются энергичней всего, считая это пустой тратой вре-

мени. Какие еще ценности, берись и делай, что говорят, — так возра-

жал мне когда-то мой босс, давно уже бывший. Главной ценностью на

российских предприятиях считается дисциплина, и ее топ-менеджеры

пытаются насаждать с завидным усердием. Предложение выработать

иные ценности для своего предприятия они, как правило, встречают с

ироничной улыбкой. И я постараюсь показать, что они ошибаются.

Подобный ошибочный подход проистекает из ложного представле-

ния о сотрудниках предприятия как о функциях. Главный бухгалтер —

это тот, кто сдает отчетность. Рабочий — это тот, кто точит деталь. Ме-

неджер по продажам — это тот, кто продает. Разумеется, каждый сотруд-

ник предприятия должен выполнять возложенные на него обязанности

(функции), предписываемые ему должностной инструкцией — пись-

менной, то есть формальной, или устной (сотруднику устно объяснили

круг его обязанностей). Но, во-первых, никакая инструкция не в состоя-

нии правильно и исчерпывающе описать качество работы. Если дворни-

ку мы можем установить норматив в виде, например, числа соринок на

квадратный метр, то четко определить критерии качества работы менед-

жера по обслуживанию клиентов уже очень непросто. Разумеется, у нас

есть возможность разработать стандарты его поведения (как здоровать-

ся, как улыбаться, какой текст обязательно произносить) — так делают

большинство розничных компаний. Но такие вещи, как доброжелатель-

ность, искренность, готовность помочь, регламентировать невозможно.

Обычно этот вопрос решают привязкой материальной мотивации к ре-

зультатам продаж, но это никогда не работает так хорошо, как хотелось

бы. Чуть подробнее об этом в конце главы, но материальный доход — это

лишь необходимое условие выхода сотрудника на работу, и, увы, не пер-

вопричина и не основной регулятор его поведения. Вам никогда не гру-

били те, чья зарплата зависит от ваших покупок? Возможно, вы живете

не в России. Кроме того, если сотрудник невежлив с покупателем, он в

лучшем случае лишается бонуса, в худшем — работы, а компания теряет

клиента — и, возможно, навсегда. У этой проблемы нет однозначного

решения, но ценности помогают добиться лучших результатов.

56 Глава

6

Еще хуже обстоят дела, когда мы пытаемся стандартизировать

работу руководителей, даже самого низкого уровня, например бри-

гадира или мастера смены. Сама работа руководителя подразумева-

ет возможность принятия нестандартных решений, и мы ждем от

руководителя, что он обладает соответствующими навыками. Стан-

дартизировать работу высшего руководства предприятия и вовсе не-

возможно — едва ли не ежедневно топ-менеджеры сталкиваются с

новыми задачами, которые не опишешь в должностной инструкции.

Во-вторых, как показывает практический опыт, строя отношения с

сотрудниками только на основании должностных инструкций, вы

сами даете им в руки прекрасную возможность отлынивать от рабо-

ты. Подписанная работником должностная инструкция автомати-

чески освобождает его от всех не указанных в ней работ. Благодаря

профсоюзу завода Ford во Всеволожске мы узнали о том, что такое

«итальянская забастовка» — рабочие делают только то, что предпи-

сано должностной инструкцией, и не более того. Когда рабочие Ford впервые применили это оружие против своего работодателя, произ-